哈佛商业评论

增刊：创业者手册

《哈佛商业评论》中文版 出品

增刊：创业者手册

卷首语：让创业有规可循

新创业时代

精益创业 改变一切

中国：创业者的新乐园

创业者入门

创业者的第一堂谈判课

创业者的第一堂营销课

关于VC的六大谎言

VC眼中的创业

寻找下一波浪潮

VC谈中国式创业

创业者说

季琦：勇于自我变革

Chobani酸奶CEO：摆脱外援，自主创业

版权页

采编：李剑　万艳

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卷首语 From the Editor

让创业有规可循

《哈佛商业评论》中文版编辑部

创业者和创业精神，从来都是全球经济持续增长的燃料和动力。近些年来，“创业”的内涵与方式一直在深刻演变，传统方式的创业意味着高失败率，而“精益创业”将带来新的希望。

面对创业者，美国著名风投人、风险资本公司安卓森－霍洛威茨的联合创始人兼合伙人马克·安卓森（Marc Andreessen）的忠告是：“在夯实基础之前根本就不要去想上市的事情。你需要建立一家规模够大、实力够强的公司，并且还要全副武装，这样才能顶得住上市带来的压力。”

《创业者手册》的开篇是曾创立或参与创立了八家高科技企业、如今以学者身份出现的斯蒂夫·布兰克（Steve Blank），为我们解释“精益创业”运动如何改变了创业界的游戏规则，它让越来越多的人可以投身到创业者大军中去。布兰克表示，中国“野蛮”、“残酷”的竞争环境令他兴奋，中国创业者的能量和士气很像早期的硅谷，但光有激情、热爱和不屈不挠还不足够，中国的创业者还需要有战略，认真思考竞争者、客户和市场。

在“创业者入门”中，有三篇文章教创业者应对具体挑战。《创业者的第一堂营销课》教初创公司应该如何完成第一笔销售，作者给出了一个新的销售模型，将初创公司面临的具体挑战都纳入其中；哈佛商学院教授迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra）在《创业者的第一堂谈判课》一文中，就如何与投资者谈判、达成最佳交易问题，为创业者出谋划策；《关于VC的六大谎言》则帮创业者打破有关风投的各种误区。

我们还找到国内VC界的6位典型投资人，包括宽带资本基金董事长田溯宁、创新工场董事长兼CEO李开复以及君联资本董事总经理刘二海等，与他们一起探讨“中国式创业”的特征。此外，华住酒店的创始人季琦和我们分享“连环创业者”的自我变革，Chobani酸奶的创始人哈姆迪·乌鲁卡亚讲述靠自主创业打造价值10亿美元酸奶品牌，这些都是创业者自己的故事。

我们的初衷是给创业者指引，提高创业成功的概率，让创业者与投资人从中受益，打造既具创新性又能基业长青的公司。

新创业时代

精益创业会彻底颠覆传统创业智慧。所有类型的企业都将因此受益。精益创业不仅适用于年轻的科技企业，也可以为大企业所用。

新创业时代

精益创业 改变一切

斯蒂夫·布兰克（Steve Blank） | 文

陈圆妮 | 译　殷宴　邓勇兵 | 校

与传统模式不同，初创企业不再执行商业计划书，不再在隐蔽模式下运作，也不再发布功能完备的产品样本。它们检验自己的假设，收集早期频繁出现的客户反馈，并把“最简化可行的产品”展示给潜在客户。

核心观点

近几年，一个被称为“精益创业”的创业模式开始取代旧模式。

与传统模式不同，初创公司不再执行商业计划书，不再在隐蔽模式下运作，也不再发布功能完备的产品样本。它们检验自己的假设，收集早期频繁出现的客户反馈，并且把“最简化可实行产品”展示给潜在客户。新模式认为，初创公司的主要任务是寻找商业模式，成熟企业的主要工作是执行商业模式，二者截然不同。

最近，商学院开始教授精益创业的理论，在“创业周末”这样的活动中也可以学到类似的方法。假以时日，精益创业可以降低创业的失败率，它与商业世界的其他趋势结合，可以启动一个全新的、更富创业精神的经济时代。

创业是一种冒险，无论是科技初创公司、小微企业还是大企业的创业项目，莫不如此。几十年来，创业者几乎已经轻车熟路：撰写商业计划书，说服投资人，组建团队，推出产品，最后就是使出吃奶的力气把产品卖出去。在这套标准动作中，说不准你就会在哪个环节上犯下致命的错误，而且概率还很高：哈佛商学院什卡·高希（Shikhar Ghosh）的最新研究显示，75%的初创公司都会失败。

但最近出现的一种反传统的模式，极大地降低了创业风险。这种模式叫做“精益创业”（Lean Start-up），它注重实验而非精心计划，聆听用户反馈而非相信直觉，采用迭代设计而非“事先进行详细设计”的传统开发方式。尽管刚刚出现几年，精益创业所阐述的一些概念，例如最实行产品（Minimum Viable Product）和转型（Pivoting），已经快速在创业圈生根发芽。商学院也纷纷调整课程，传授精益创业理论。

精益创业还未完全成为主流，因此我们还未完全体会它带来的冲击。在很多方面，它就像5年前的大数据——公司刚刚开始意识到精益创业的意义，人们都在谈论它，却没有几个人真正了解它。当精益创业的实践开始扩散后，它会彻底颠覆传统创业智慧。所有类型的新企业，都在试图通过遵从其快速失败和持续学习的原则，来提高成功概率。尽管这种模式被称为精益“创业”，但从长远来看，最大的获益者可能是信奉该理念的大公司。

在本文中，我会简要介绍精益创业的技巧和其进化方式。最重要的是，我会解释精益创业如何结合其他商业趋势，造就一个全新的创业经济时代。

完美商业计划的误区

依照传统智慧，每位公司创始人必做的第一件事就是撰写商业计划书:用一堆静态的文字描述当前机会的大小、待解决的问题以及公司可提供的解决方案。商业计划书通常会预测公司在未来五年内的收入、利润和现金流。实质上，商业计划书就是“纸上谈兵”的演练，因为此时连产品开发都未开始。这个演练假定，在筹集资金和真正执行想法之前，创始人能提前预知未来业务中的绝大多数“未知领域”。

创业者用令人信服的商业计划书打动投资人。在获得注资后，他们就会投入到闭门造车式的产品开发中。产品研发者在产品发布前要投入成千上万小时的人工，但消费者根本没有介入到整个过程中。只有当产品开发和发布完成后，销售人员尝试进行销售时，公司才会获得消费者反馈。然而，在经历数月甚至数年的开发后，创业者不得不面临残酷的现实：产品的大部分功能常常是多余的，消费者不想要也不需要。

几十年来，我们观察了上千家初创公司，他们都曾遵循这样的创业流程。对此，我们总结了三条经验：

1．绝大多数商业计划在与消费者的第一轮接触中就会被推翻，就像拳王迈克·泰森曾经评论其对手的赛前策略道：“每个人都有一套计划，直到一拳打在他嘴上。”

2．除了风险投资家和前苏联，没有人会要求做一个五年计划来预测完全未知的东西。这些计划一般是虚构的，凭空想象它们就是浪费时间。

3．初创公司并非大企业的微缩版：制定一个宏大的计划，然后按图索骥地行动。最终成功的初创公司是那些在失败中不断向用户学习，并不断调整、迭代和改进其最初想法的公司。

初创公司与大企业最根本的不同在于，大企业执行商业模式，初创公司寻找商业模式。精益创业模式的核心定义是：一个为寻找可重复和可扩展的商业模式而设立的临时组织。这体现出它与现存公司的关键区别。

精益创业包含三大关键原则

首先，创业者承认他们在创业第一天只有一系列未经检验的假设，也就是一些不错的“猜测”。创始人一般会在一个被称为“商业模式画布”的框架中总结出其假设，而不是花几个月来做计划和研究，并写出一份完备的商业计划书。从本质上说，这是一张展示公司如何为自己及客户创造价值的图表。（见《画出你的假设》）

画出你的假设

“商业模式画布”能让你对自己的商业模式一目了然。一个商业模式包括九个组成部分，每一部分都包含了一系列假设，需要你去验证。

资料来源：www.businessmodelgeneration.com/canvas

Canvas concept developed by alexander osterwalder and Yves Pigneur.

（返回阅读原文）

其次，精益创业者积极走出办公室测试他们的假设，即所谓的客户开发。他们邀请潜在的使用者、购买者和合作伙伴提供反馈，这些反馈应涉及商业模式的各个方面，包括产品功能、定价、分销渠道以及可行的客户获取战略。该方法的关键在于敏捷性和速度，新公司要快速生产出最简化且可实行产品，并立即获取客户的反馈，然后根据消费者的反馈对假设进行改进。创业者会不断重复这个循环，对重新设计的产品进行测试，并进一步做出调整（Iterations），或者对行不通的想法进行转型（Pivots）。

最后，精益创业者采取敏捷开发的方式。敏捷开发最早源于软件行业，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的产品开发模式，它可以与第一步中的客户开发有机结合。传统的开发方式是假设消费者面临的问题和需求，周期常常在一年以上。敏捷开发则完全不同，通过迭代和渐进的方式，它预先避开无关紧要的功能，杜绝了资源和时间的浪费。这是初创公司创建最简化可实行产品的过程。（见《快速响应式开发》）

豪尔赫·埃罗（Jorge Heraud）和李·雷登（Lee Redden）创立Blue River Technology公司时，他们都还是我在斯坦福大学的学生。他们的目标是为高尔夫球场等商业绿地制造除草机器人。在10周内与超过100名客户交流后，他们发现他们最初的意向客户——高尔夫球场认为他们的解决方案并无价值。于是他们转去和农场主交流，随之发现农场主对不用化学品的自动除草方法有巨大需求。满足农业生产需要成为他们新的产品焦点。在不到10周的时间里，Blue River就生产并测试了一个产品样本。9个月后这家初创公司获得了超过300万美元的风险投资。这个团队预期在获得投资9个月后完成产品的商业化。

快速响应式开发

传统产品开发是一个线性有序的过程，每一个步骤都要花几个月，而敏捷开发则追求重复性短周期。一家初创公司生产一款“最简化可实行产品”，只包含最关键的几个特征，然后向客户收集反馈，再在修正过的最简化可实行产品上重新开始。

（返回阅读原文）

隐蔽模式衰落

精益模式正在改变初创公司的工作方式。在互联网公司繁荣发展的年代，为了避免将市场机遇暴露给潜在的竞争对手，初创公司常常以隐蔽的方式运作；只有在进行高度成熟的β版测试时，客户才有机会一窥产品真容。精益创业让这种方式变得过时，因为它认为在大多数行业中，客户反馈比保密重要；持续的客户反馈比时断时续的披露产生的效果更佳。

这是我在作为创业者的那段时期提炼出的两条基本准则。（作为创始人或早期雇员，我参与了八家高科技公司的创立。）十年前弃商从教后，我提出了上文中的客户开发原则。自2003年起，我开始在在加州大学哈斯商学院传授这些经验。

2004年，我投资了埃里克·里斯（Eric Ries）和威尔·哈维（Will Harvey）的初创公司，投资的条件之一是他们要来听我的课。埃里克很快认识到，科技行业传统的线性开发模式——瀑布开发（Waterfall Development）应该被迭代式的敏捷开发所取代。他还看到，这套正在兴起的创业新规与大名鼎鼎的丰田生产系统“精益制造”有相似之处，于是埃里克把客户开发和敏捷开发相结合的方式称为“精益创业”。

这些工具因为一系列畅销书变得更普及。2003年，我写了一本《四步创业法》，第一次阐述了小企业不是大企业的微缩版这个观点，并且详细介绍了客户开发的流程。2010年，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中给创业者提供了一个标准的商业模式画布框架。2011年埃里克在《精益创业》中概述了精益创业的方法。2012年鲍勃·多夫（Bob Dorf）和我把我们所掌握的精益模式进行总结，并写成了一本“手把手”式的创业教科书——《创业者手册》。

现在，超过25所大学都在教授精益创业模式，Udacity.com还开了一门精益创业的线上课程，大受欢迎。此外，全球几乎每一座城市都出现了类似于“创业周末”（Startup Weekend）的组织，向未来企业家传授精益创业模式，参与者动辄数百人。在此类活动中，各路创业团队齐聚一堂，共同讨论产品思路，有时一个构想周五晚上成形，到周日下午就转化成了实实在在的收入，这对于没有参加过这种活动的人来说简直无法想象。

聆听客户

在客户开发阶段，初创公司需要探索出一种可行的商业模式。如果客户反馈显示，初创公司的商业假设是错的，它要么修正这些假设，要么转型到新的假设。一旦商业模式被证实，初创公司就开始执行该模式并建立正式的组织。客户开发的每一步都是迭代的；在找到对的路径之前，一家初创公司可能会失败好几次。

❶ 创始人把公司想法变成商业模式假设，测试关于客户需求的假设。建立“最简化可实行产品”来测试他们为客户提供的解决方案。

❷ 初创公司继续测试所有其他假设，并通过早期订单和产品使用来确认客户兴趣。如果没有兴趣，初创公司可以通过改变一个或多个假设，以进行转型。

❸ 产品经过不断改进后达到销售要求。根据已被证实过的假设，初创公司通过扩大市场推广和销售投入来提高产品需求，扩大商业规模。

❹ 公司从创业模式转型到执行模式，从探索开发团队转为各个职能部门。

创业型经济：以创新为基础

有些人宣称，创业公司采取精益模式就会更成功，我认为这样的断言夸大了事实。成功是由多方面因素决定的，任何一种形式都无法确保某一家初创企业获得成功。我观察过上百家创业公司和成熟公司，也参与过许多精益创业培训项目，基于这些经验，我认为以下的表述更有意义：一组采取精益模式的初创公司，其总体失败率会低于使用传统方法的初创公司。

初创公司的失败率降低，可能对经济产生深远的影响。当今世界，颠覆式变革、全球化趋势和金融监管正在冲击每一个国家的经济。成熟行业正在迅速削减工作岗位，许多岗位可能从此消失，21世纪的就业增长必须依赖新兴企业。所以，建设良好环境，帮助新兴企业成功、壮大、雇用更多员工，对我们所有人都有好处。我们亟需打造一个以初创企业快速扩张为驱动力的创新型经济，这种需求从未如此迫切。

过去，初创企业的数量增长不仅受到失败率的影响，还受以下五个因素制约：

1．获取第一批客户的成本较高，产品开发失败的成本更高。

2．技术开发周期长。

3．初创风险高，敢吃螃蟹的人寥寥无几。

4．风投行业结构特殊，少数投资公司需向少数初创企业注入大笔资金，以获取巨额回报。

5．初创人才分布不均，在美国主要集中在东西海岸。这个问题在欧洲等地区不那么严重，但即使在海外也有创业企业相对集中的“热点地带”。

与传统模式相比，精益模式能帮助企业更快、更便宜地推出客户真正需要的产品，减少了上述五项因素中前两项的制约。精益模式也能降低初创企业的风险，因而减少了第三项因素的制约。

精益模式迅猛发展的同时，其他商业与技术趋势也在不断打破阻碍初创企业成型的藩篱。这些力量汇集在一起，正彻底改变创业战场的格局。

现在，GitHub和亚马逊WEB服务等开源软件和云服务商已经把软件开发成本从数百万美元降到数千美元。做硬件的初创企业也无需建立自己的工厂，因为离岸制造商触手可及。实行精益创业的新一代技术企业所提供的软件产品常常只是通过网络将最简化产品发给用户，然后进一步改进产品；他们的硬件产品只要设计成形，中国的工厂便可投入生产，前后相隔不过数周。Roominate就是这样一家初创公司，他们的产品旨在提高女孩在科技、工程和数学等领域的信心，培养她们的兴趣。Roominate的创始人开发出一款可组装的玩具娃娃屋，小女孩可以自己动手为玩具屋组装电路。经过测试和迭代，他们就把产品规格发给了中国的一家合同制造商。仅仅三周后，第一批产品就运来了。

另一个重要的创业趋势是融资渠道分散化。风险投资以前是一个紧密的小圈子，由少数正规公司组成，集中分布在硅谷、波士顿和纽约附近。如今的创业生态圈涌现出一批超级天使基金，尽管还比不上动辄数百万美元的传统风投基金，但它们完全可以进行早期投资。全球范围内现有上百家像Y Combinator和TechStars这样的创业加速器，它们的出现已使种子投资初具规模。而像Kickstarter这样的众包网站，则为初创企业提供了另外一种更为民主化的融资渠道。

信息的即时可得也是新企业的一大福音。在互联网诞生之前，刚起家的创业者要想获得建议，惟一的办法就是找机会和资深投资人或创业家喝咖啡。如今，最让他们头疼的却是如何在浩若烟海的创业经验中筛选出有用信息。精益创业的理念为创业者提供了一个框架，帮助他们分辨哪些经验最有价值。

尽管精益模式原本是为快速成长的科技企业而设计，但我相信，这些理念也适用于打造小型平民企业（Main Street Business）。小型平民企业是国民经济的主体，我相信，如果所有小企业都接受精益模式，极有可能拉动经济增长、提高生产效率，并对GDP和就业产生立竿见影的效果。

有迹象表明，上述愿望极有可能成为现实。2011年，美国国家科学基金会启动了一项名为“创新兵团”的项目，用精益模式将一些基础性科学研究商业化。目前，全美共有11所大学在向数百支高级研究团队传授精益模式。

许多MBA项目也采用了精益模式。多年来，他们一直在教学生如何将大企业的管理方式用于初创企业，例如用财会手段跟踪收入和现金流、用组织理论来管理运营等等。但是，初创企业面临的其实是完全不同的问题。现在，各大商学院终于逐渐意识到，新兴企业需要一套独特的管理工具。

已有越来越多的商学院认识到，商业管理与寻找商业模式是两个不同概念，传统的商业计划书不能作为创业教育的模板。十几年来，商业计划竞赛一直是MBA教育中的重头戏，如今正逐渐被商业模式竞赛所取代。2012年，哈佛商学院也实现了这一转变。在这场革命中，斯坦福大学、哈佛大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学走在前列，积极开设精益创业课程。现在，每年有超过250名高校教师参加我为教育者开办的精益商业模式课程（Lean LaunchPad）。

精益创业的新方式

精益创业企业的创始人不是从商业计划入手，而是从寻找商业模式入手。精益创始人会先进行几轮快速实验和客户反馈，发现一个可行的模式，然后才进入执行阶段。

21世纪大企业的新战略

精益创业不仅仅适用于年轻的科技企业，它同样可以为大企业所用，这一点已有目共睹。过去二十年间，大企业一直靠降低成本来提高效率，但时至今日，仅仅改进现有的商业模式已远远不够。几乎每一家大企业都明白，要应对不断增长的外部威胁、确保自身的生存与增长，就要持续创新，不断发现新的商业模式。做到这一点的关键，就是需要全新的组织架构和全新的技能。

多年以来，克莱顿·克里斯坦森、丽塔·麦格拉思、维贾伊·戈夫达拉杨、亨利·伽斯柏、伊恩·麦克米伦、亚历山大·奥斯特瓦德和埃里克·冯·希佩尔等管理专家一直在不懈探索，设法提升大公司的创新流程。过去三年间，我们看到的是包括通用电气、高通公司和财捷集团（Intuit）在内的一批大企业开始实施精益创业的方式方法。

例如，通用电气的能量存储部门就使用精益模式，改造他们的创新。2010年，该部门总经理普雷斯科特·洛根（Prescott Logan）意识到，自己部门开发的新电池有可能颠覆整个行业。面对这一发现，企业的通常做法是立即筹建工厂、扩大生产，并把这款新电池作为传统产品的延伸投放市场，但洛根没有这样做。他采取了精益方式，一面寻找商业模式，一面寻找客户。他和他的团队在全球范围内会见了几十位潜在客户，探索产品的潜在市场和应用。他们把PPT放在一边，认真倾听客户对现有电池的不满，深度挖掘客户如何购买工业电池、使用频率以及使用环境的差异。根据这些反馈，他们对客户聚焦做出了重大调整，取消了起初设定的一个目标细分市场，即数据中心；并锁定了一个新市场，即公用事业设备。他们还把原来宽泛的“电信”市场缩小为电网不稳定的发展中国家的手机供应商。最终，通用电气投资一亿美元，在纽约州斯克内克塔迪建设了一个世界级的电池制造厂，并于2012年投入使用。据媒体报道，这款最终取名为Durathon的新电池大受欢迎，产品供不应求。

管理学教育前一百年内开发的战略与工具主要关注已有商业领域，旨在将商业操作程式化并提高生产效率。如今，我们有了第一套帮助创新公司寻找全新商业模式的工具。同时，这套工具的出现也解除了现有公司的燃眉之急，帮助它们应对不断出现的颠覆式力量。在21世纪，无论是初创公司、小公司、大公司还是政府部门，都会不断感到颠覆式变革的压力，而精益创业模式能帮助它们正面迎接这种压力，快速创新，并彻底改变我们对商业的已有认知。

斯蒂夫·布兰克在斯坦福大学任顾问副教授，在加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学任讲师兼美国国家科学基金会主任研究员。他参与过八家高科技公司的创建。

新创业时代 / 作者回访

中国：创业者的新乐园

陈圆妮 | 访

创业大师斯蒂夫·布兰克被誉为“硅谷教父”，他创立或者参与创立了八家高科技企业。他提出的“客户开发”方法启动了精益创业运动，现在“精益创业”这个潮词不单单是硅谷创业者的信条，甚至在小企业和大公司都在像福音书一样被传诵。他认为，MBA在过去一百年为大企业执行商业模式提供了理论框架，而他和其他一些精益创业理论的贡献者则为小企业和创业企业寻找商业模式提供了另外一套完全不同的理论框架和流程。

借布兰克为本期《哈佛商业评论》撰文《精益创业改变一切》之机，本刊中文版与他探讨了精益理念在小企业和大公司领域运用的不同，在访谈中，布兰克还阐述了他对中国创业环境和创业者的看法。

大企业更难精益创新

HBR中文版：你曾经说过，精益创业可以让不同性质的企业获益，请问源自于科技公司的精益创业理论在被其他类型的机构采用时，需要做出哪些改变？

布兰克：美国犹他州的一些教授最先提醒我精益创业完全可以被应用到其他领域，只需对具体细节和术语略作修改，但总体流程不需变化。这些教授告诉我小企业在学习了这些流程之后发生了惊人的变化。

我有一个关于小企业领域的例子。一对墨西哥夫妇在我的农场工作，他们想开一家墨西哥餐厅。但我发现他们对于开餐厅根本没有任何概念。要知道任何生意的第一步都是找出谁是你的客户，他们是否喜欢你的产品。我对他们的建议是到一家餐馆工作一段时间再看是否愿意从事这个行业。这些都是常识性的东西，但是现在大多数小企业并没有自觉地用这套流程来开展生意。

精益创业在小企业的应用，其实就是在短时间内指导他们用完全一样的商业模式和客户开发方法来提出一系列问题，但我们不会用“商业模式”、“客户开发”这些很炫的词语，只是告诉他们在你花时间和钱创业之前，为何不走出去验证一下这些想法？

我要再强调一点就是，精益流程不会让初创公司更成功，而只会让他们更少失败。它会让他们避免创业公司常做的十件蠢事，比如忘了先了解客户，忘了了解渠道。这是一种思考问题的方式，而不是说你在创业之前需要读一本400页的书。

HBR中文版：大企业采用精益流程会容易些吗？

布兰克：精益流程在大企业应用会比在小企业更难。这并不因为大企业的人更笨，而是大企业常常把具有创新精神和不同想法的人都裁掉了。大企业需要考虑的是怎样培训已有人员并把具有创新精神的人找回来。

我的经验是如果大企业的创新部门中有财务或者人力方面的主管，这个创新部门就不会成功。因为财务主管最关心盈亏，一旦创新部门没有盈利他就会在该部门做出任何成果之前削减成本。人力资源部门也是，他按规则和既有流程行事，但创新部门需要雇有创新精神的人，而不是管理工厂的人。所以除非大企业财务和人力资源部门改变原有规则，否则他们就会扼杀摇篮中的创新精神。

判断大企业是否真心想创新，第一个问题是CEO的薪酬机制会改变吗？如果回答是否定的，那这一切就是演戏。第二个问题是董事会的薪酬机制会变吗？如果答案是否定的，那么他们就只是让CEO来做实验而不会真的给予支持。所以在5分钟之内我问几个问题就能诊断一家大公司是不是真的想改变：谁的薪酬在改变？创新部门对谁报告？目前有哪些实施障碍？

在成功实践了精益流程的GE，所有安排都是完美的，没有人力和财务部门，创新部门直接对总裁汇报，他的薪酬是由董事会根据部门的成功与否来决定的。

HBR中文版：现在管理界对精益创业的关注是否表明了大企业原有模式的失灵？

布兰克：是的，关于这一点我们需要感谢中国。中国以外的大公司发现他们在20世纪所做的所有事情（变得更大，占领更多市场）都已经因为外部变化而变得过时；因为中国的制造业降低了产品成本，互联网让所有信息对所有人都即时可见。世界已经改变，大企业面临来自外部的持续颠覆性挑战。为了应对这些挑战，他们需要持续创新。但是大企业并不是在这样的环境中建立的，他们习惯拥有一个稳定的市场。所以我们不仅给大企业的技术人员教授精益流程，也给CEO级别的管理者授课。大企业CEO过去只关注怎样降低成本，而不是怎样持续创新，我们现在在教他们创新。

商学院教育太落后

HBR中文版：关于精益创业已经形成一个完整的理论系统了吗？

布兰克：我觉得我、埃里克·里斯和亚历山大·奥斯特瓦德的著作，已经建立了相当于MBA在过去100年所形成的知识体系。在过去100年间，美国的商学院教授的是怎样管理和执行大公司战略，而我在十年前提出的精益流程开创了一个全新的领域，就是让人们意识到创业公司的管理技巧和大企业所需技巧完全不同。所以我们做的事情就是建立一套管理技能、书本、工具和课程能够与MBA的课程相当。但是这些不是让你花两年时间学习怎么在大企业里成为一个很好的执行官，而是学习如何成为好的创业公司的管理者。

我发现中国商学院的课程还比较落后，他们的创业课程还是从商业计划书开始，但这完全不是创业者们在做的事情。中美两国的教育机构教授的课程都滞后于实践，但美国的大学已经开始快速追赶创业者的步伐，很多商学院开始教授精益理论。

HBR中文版：那可以说创业者都无需再去商学院上课了吗？

布兰克：我经常问我的学生一个问题：你为什么要去商学院？对于这个问题几乎有一个检查清单可以让你来对照。比如去哈佛读书的原因并不是为了课程，而是为了建立一个受用一生的人际网络，另外一个原因可能是你真心想成为一家大公司的高级管理者，或者你想在投资银行之类的机构工作。

但是有志于成为创业者的人是否应该去商学院读书，则完全是另外一回事。我会给你一个我给我的商学院学生的答案：这得看情况，因为事实就是如此。我在工程学院和商学院都教课，每年只有商学院的学生会问我这个问题：布兰克教授，我需要您帮我决定接受哪个工作：是去麦肯锡还是自己创业？我会对他说其实你已经做出决定了。麦肯锡的工作是一份大公司里的案头工作，专注于执行。创业不是一项工作，它是一个想法，一个使命，一种激情。创业是因为你是一个艺术家，你想要做成一些事情，如果创业没有占据你的全部激情，你就不应该作为创始人接受一个“创业工作”，可能以后可以。

创业是由经验而来，是身体力行，是实践。你当然会在商学院学到东西，但是在同样长的时间你也可以在实践中学到更多关于创业的成功和失败的知识。

中国还出不了乔布斯

HBR中文版：你这次来中国对中国的创业环境和创业者有什么印象？

布兰克：中国的创业环境可以用“野蛮”和“残酷”来形容。它让我想起二十世纪八九十年代，科技公司需要跟咄咄逼人的微软竞争时的情况。在中国，创业企业就像跟100个微软竞争，没有规则，没有指导教材，我个人很喜欢这种感觉。杀不死我的都会让我更强大，我觉得中国的创业者已经认识到这一点了。我觉得中国创业者比国外创业者更聪明，这不是智力上的问题，而是市场发展的问题。

但是年轻的创业者最容易犯的错误是混淆激情和战略，我们在硅谷学到的创业精神一部分是关于激情、热爱和不屈不挠，另一部分则是竞争者、客户和市场，两者结合才可能成功。然而大家常常习惯于关注激情、热爱、努力工作这一部分，而忘记后者。

HBR中文版：中国的创业者，尤其科技领域的创业者在前一个时期主要都是复制已有模式，你认为现在或者未来会有更丰富的模式出现吗？

布兰克：我的观察是，在最初的前五到十年，中国的创业者只是把美国的商业模式引用到中国并本土化，中国市场对创业者来说就是一片未开拓的荒地。但是现在当新一代创业者想要与腾讯或者新浪微博竞争时，他们会发现自己需要变得更聪明，因为这些领域已经被开发，中国的创业者需要跟美国创业者一样具有创新性，避开已有的大公司，在既有的模式之上建立新模式，这会让中国的创业变得更有意思。

另外，风险投资也会教他们更聪明地使用时间和金钱。我跟李开复有一次很长的讨论，他已经开始对新生代的创业者投资，这些创业者不再只是克隆别人的商业模式而是开始创新，这非常令人兴奋。

HBR中文版：你觉得中国会出现乔布斯一样的人物吗？

布兰克：这是一个很有意思的问题，我也一直在思考中国会不会出现及是否有可能会出现乔布斯这样的人。答案可能是应该还不能。

在美国我们尊重个人精神，学生可以告诉老师他是错的，告诉父母他将要做一些与众不同的事情。在中国你做学校和组织让你做的事情，这对于培养好的执行者来说是可行的，但不能培养“革命者”。而乔布斯就是一位“革命者”。他告诉整个计算机界他们错了，他将打败他们。

只有当创新者站出来指出系统的错误时大规模的创新才会发生，这是美国的文化。我并不是在批判中国文化，你们有很成功的文化，但是突破性创新要求另外一些东西，一种不同的思考问题的方法。

陈圆妮是《哈佛商业评论》中文版撰稿人。

创业者的第一堂谈判课——如何搞定最佳VC

创业者的第一堂营销课——五大陷阱一套解决方案

别迷信风险投资——关于VC的六大谎言

创业者入门

创业者入门

如何搞定最佳VC

创业者的第一堂谈判课

迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra） | 文

殷宴 | 译　李茂 | 校

对于初创企业而言，与风投签定投资协议只是双方合作的第一步。哈佛沟通大师告诉你如何与风投谈判，实现长期利益的最大化。

核心观点

创业者与VC之间的谈判，风险之高、不确定性之大、个人情感之强，是其他商业谈判无法比拟的。

在这种情况下，就连最老练的谈判专家也会犯错误，而且多半是可预见的系统性错误。要避免这些错误，创业者与VC对话时应尽可能追求以下四要素的最大化：筹码、信任、价值（而非估值）以及理解。

不同于多数简单谈判，VC和创业者签订合同之后还要合作多年。

不要只考虑自己的选项，了解对方的利益取向也可以给你一定的筹码。

与VC谈判，从本质上来说，其实是选择合适的长期伙伴，建立坚固的合作关系，最终把双方共同奋斗得到的成果化为金钱。

几年前，我受一家风险投资公司（以下称VC）聘请，为他们投资的一家初创公司提供谈判咨询。该公司董事会的风投合伙人向来事必躬亲，我原以为他会积极参与战略讨论，没想到他在谈判桌上一反常态，摆出一副漠不关心的样子，大大出乎我的意料。他本可为这家公司提出许多有用的建议，更可帮助该公司敲开不少海外合作伙伴及政府组织的大门，但他似乎无意提供这些资源。

事后，我问他为什么对这家初创公司如此冷漠，他向我描述了一年前他的公司刚刚决定投资这家企业时的情形。“很多投资方都对这家公司有兴趣，公司创始人仗着手里有筹码，漫天要价，”他回忆道，“我们再三表示，我们公司可以带给他们许多资金之外的好处，我们所能提供的战略建议与指导、人脉资源、政治资本都是其他风投无法相比的。然而，对方根本不考虑这些因素，一心只想着钱。他们这种态度让我们很不舒服。尽管如此，因为这桩生意勉强还算有利可图，所以我们仍然跟他们签了协议，但是购入的股权远远少于我们通常会购入的份额。再加上我们的投资组合中还有许多公司需要关注，我觉得我既没有义务也没有兴趣给这些人任何额外的帮助了。”

如今看来，那家初创公司的创业者犯了一个大错：他们或是低估了VC能够提供的非货币资源的价值，或是想当然地以为VC早晚会给他们提供战略支持和辅导。无论是哪一种原因，他们谈定的条件最初看来可能很不错，但长远看来其实危机四伏。

许多创业者都在不同的情形下犯过类似的错误，这种现象实在令人惋惜，因为与VC的良好合作对于创业者原本可以是一个宝贵的转折点。双方之间的谈判，风险之高、不确定性之大、个人情感之强，是其他商业谈判无法比拟的。一方面，投资协议就是一份说明VC能换得多少股权的文件，谈投资协议就是划疆定界、分割利益。另一方面，与VC谈判，从本质上来说，其实是选择合适的长期伙伴，建立坚固的合作关系，从而携手面对不可避免的失望、解决未曾预见的矛盾，最终把双方共同奋斗得到的成果化为金钱。

我长期研究各种环境下的谈判，近年来对创业者与其战略伙伴之间的谈判尤为关注，与VC谈判就是其中一种。我在工作中得到的最大的体会之一就是，就连久经沙场的谈判者也会犯下代价惨痛的错误。接下来我会介绍我见过的一些错误，探讨这些错误为什么会发生、我们能从中获得什么教训，以及如何避免。

了解自己的筹码

谈判者最关心的两个问题莫过于谁手中的筹码更有分量，以及如何充分运用一切可能的影响力。令人费解的是，许多谈判者常常忽略了至关重要的筹码，或是将自己置于不必要的弱势地位，与VC的谈判也是如此。

在任何谈判中，最显而易见的变量就是你有多少备选项。在与VC谈判中，对你的公司感兴趣的VC数量越多，你手中的筹码就越有分量。尽管你不应该像前面提到的初创公司一样，把未来的长期合作伙伴压榨到一滴不剩，但你绝对应该充分利用手中的备选项，争取到对你最重要的条件；因为一旦协议签订，那些未被选中的备选公司就失去了分量，你也就不得不另寻筹码了。

很多创业者太关心他们在谈判投资协议的时候有多少影响力，却不考虑他们在协议签订之后还有多少影响力。

最近，我接触了一家处于初创阶段的高科技公司，他们意外地发现手头剩余的资金只能坚持三四个月，远远早于他们的计划，根本来不及完成产品开发。这家公司最初的愿望是找一家大公司，快速建立战略伙伴关系，让对方预付一笔许可费，购买他们的技术。但他们很快就意识到，在公司进一步发展之前，采取这种措施极不不明智。于是，这家初创公司被迫寻求第二轮风险融资。或许是由于公司面临资金短缺的困境，他们没有多少选择余地，惟一一家对他们感兴趣的风投公司给出的估值很低，投资额却很大，这就意味着公司创业者的股权会遭到严重压缩。公司CEO拒绝了这一提议，开始寻求第三种解决方式，即请求他们目前的风投提供过桥贷款。过桥贷款相当于风投界的“发薪贷”（pay day loan），是一种万不得已的融资手段，通常附有苛刻的条款。这个案例也是如此，尽管VC对初创公司的困境表示同情，但他们必须保护自己的投资。如果初创公司接受他们的条件，管理层的股权就会被严重摊薄。

“弹尽粮绝”其实是个相当普遍的问题。创业者往往高估自己的商业模型，却低估资金消耗的速度，又抱着股权不肯松手，结果就是未能在早期融资中积聚足够的资金。前面提到的这家初创公司在第一轮融资中握有大批备选项，本来可以要求一个更好的价格；如果那时他们吸收了更多的现金，如今就不必沦落到廉价出售股权的地步。

许多创业者发现，将第一轮融资的规模适当扩大，或一开始就为未来的过桥贷款谈好一个能够接受的方案，从长远看来是值得的。如果你面前没有多少选择，情况固然不妙，但总比既没有选择又没有资金好多了。

不过，上面这个故事倒有个出人意料的好结局。初创公司的CEO再次去找VC谈判时换了一种策略，对自己的困境避而不谈，而是强调对方的利益。他以一种优雅的姿态，简单诠释了当前的局面：“没错，我们搞砸了。现在你们有能力在股权上压榨我们，但我们不妨想想接下来会怎样。如果我们摊薄公司高层的股权，还有多少人会留下来？你们虽然能大赚一笔，但公司管理层的士气会大受打击，整个公司的成功也会受到威胁，这样做值得吗？”他告诉VC，强迫他接受苛刻的条款其实得不偿失，因为股权摊薄会导致初创公司出现危机，甚至一败涂地，VC的投资也就打了水漂。VC被他说服了，最终同意按公司的发展提供分期付款，同时不摊薄股权。

这个例子很好地说明谈判者要将手中的筹码最大化，就不能只考虑自己手中的选项或是自身的困境，而要充分评估对方的利益取向。如果你能看清另一方的长远利益取向，并找到一种适合他们的方案，即使没有较好的备选项，你也能掌握一定的筹码。归根结底，谈判中的权力来自于你能给对方带来多少价值，这意味着你需要花一定的时间去理解对方关心什么、担忧什么、想要什么。

诚信为本

风投对诚信的重视程度非同小可，而不诚信的行为对谈判造成的破坏也是难以估量的。

一位成功的连锁企业家给我讲过一个故事。他与一家VC谈定一轮千万美元的融资，马上就要签协议了。最初联系这家VC时，他的生意正在蓬勃发展，因此他提出的财务目标野心十足。不料没过一个月，他竟遭遇了一连串麻烦：一位主要战略伙伴突然开始摇摆，公司的定价策略可能出现失误，一位核心员工提出辞职。这位创业者犹豫了一整天，不知要不要给VC打电话。从法律上来说，他没有义务在融资结束前披露公司的最新情况，但他感到自己有道德上的责任。然而，他担心VC一旦知道公司的现状，就会趁火打劫或者放弃合作。

最终，这位创业者还是拿起了电话：“这通电话要么意味着一段诚信的合作关系从此开始，要么意味着我们之间的对话到此结束。”他将坏消息毫无保留地告诉了对方。出乎他的意料，VC既没有撤资走人，也没有乘机压价，而是给出了积极回应。

事后我问那位风险投资人，为什么不按初创公司的新情况重新计算协议条款。如果他们起初就知道这种情况，谈条件时一定会咬住不放的。他这样回答：“像那样的电话很不寻常。一般来说，我们投入一笔资金之后就开始等着对方召开董事会议，宣布某些谈判期间未曾透露的消息，我们管这种会议叫做‘我靠！’发布会。而这位创业者却将实情和盘托出，他的坦诚并未使我对他的公司及其发展前景丧失信心，反倒使我对他的人格刮目相看。如果我们乘机压价，就会强化‘传达坏消息的人会受到惩罚’的观念。”

VC对诚信的重视程度非同小可，不诚信的行为对谈判造成的破坏则更加难以估量。另一位风险投资家告诉我，有一次他和一位创业者谈判，对方坦率地表示自己也在跟其他投资方谈，虽然他更倾向于与这边合作，但他对开出的条件不太满意。为了做成这笔交易，VC主动提出一些重大让步。创业者表示接受，双方握手确认成交。过了几天，VC却得知这家初创公司将他们谈好的条件到处张扬，继续和其他VC讨价还价。这位风险投资家立刻打电话给那位创业者，宣布取消交易，他不打算投资这家公司了。创业者百般道歉，公司多位董事会成员也出面干涉，但这位投资家心意已决。

VC不介意你讨价还价、货比三家、待价而沽，但一旦达成协议就不能这样做了。或许你会觉得上面提到的那位创业者太不明智、太不道德，但谈判进入白热化阶段，平时聪明冷静、不走歪路的人也可能被种种投资协议和财务预估冲昏头脑。他们忘记了，风险投资谈判不是一锤子买卖，而是寻找长期合作伙伴。风投合作和其他任何长期合作关系一样，双方产生信任固然不容易，但一旦失去对方的信任，想重新建立就更加困难。如果你跟风投谈定条件之后又觉得有欠考虑，或者无法信守自己的承诺，最好的办法是实话实说：“我想我可能答应了一些我不太喜欢的条件。”这种情况肯定会比较尴尬，VC也未必愿意重新谈判，但总比等事态恶化之后再食言要好。风险投资这个圈子很小，正如一位企业家所说，“做我们这一行的没有简历，只有口碑。”

价值第一，估值第二

忽略一切非经济因素，一味追求估值，就像浮士德为了数十年荣华富贵而向魔鬼出卖灵魂。

在简单谈判中，有时可以不必考虑其他因素，只看谁出价最高。比如卖房子，你甚至无需和买家见面，尽管有验房手续、财务偶发事件条款（Financial Contingency，美国购房合同中的常见条款，如果购房者贷款失败，根据该条款可以取消交易并收回定金——译者注）、截标期等问题，但这些都是次要的，售房价格才是第一位的决定因素。然而，在其他情况下，签署合同往往只是合作关系的开始，只看价格而不考虑长期价值就大错特错了。例如在择业谈判中，许多人对起薪斤斤计较，却忽略了地理位置、职责范围、进修机会乃至交通条件等因素，而这些因素对他们未来的职业生涯是否快乐、能否成功可能会产生更大的影响。

谈判时，人们往往拿捏不好哪项因素重要，哪项不重要，这种情况在风险投资谈判中可能尤为典型。许多创业者都把估值看得太重。

的确，估值是TechCrunch这种科技博客关心的问题，你那些“朋友”请你喝酒庆祝时也会打听这个数字。但是，其他条件可能远比估值更重要，如果你想在公司保有长期席位就更是如此。

不止一位投资家表示，目光短浅、过于重视估值是创业者最大的错误之一。其中一位曾对我说：“创业者把估值看得太重，对控制权又看得太轻。他们为了把估值从350万美元提到400万美元，不惜贱卖公司的控制权，实在令人震惊。50万美元之差从长远看来不算什么，但控制权被削弱造成的影响却是永久性的。”

大多数创业者对于他们想创建的企业、企业的使命和企业的未来都怀有满腔热情，谈判时却如此轻率，实在令人费解。一旦他们牺牲了董事会的控制权或放弃了某些决策的投票权，至少从理论上来说，他们就再也无法干涉这些决策了。大多数VC都不愿意轻易动用手中的控制权违逆公司管理层的意愿，但如果管理层和董事会之间出现矛盾或信任危机，创业者会发现自己处处受到束缚，甚至被取而代之。

这不是说不必考虑估值，毕竟这是一项重要的考量因素。但是，大多数创业者对自己在公司中的地位、威望、身份、自主权等等因素也极为重视，因此绝不能把估值跟价值混为一谈。忽略一切非经济因素，一味追求估值，就像浮士德为了数十年荣华富贵而向魔鬼出卖灵魂。

追求共识

即使不涉及控制权的问题，你也应该对估值以外的协议内容格外留意，有些附加条款可能会决定你最终能拿到多少钱。而且，如果你仔细研究风投提出的条件，你就会看出对方实际上关心哪些问题，又是如何看待你公司的未来发展。

下面这个例子涉及到风险投资协议中常常出现的两个概念，即优先清算权和参与分配权。优先清算权意味着公司出售或清算时，VC有权在创始人之前收回自己的原始投资或投资额的若干倍。参与分配权指的是VC是否有权在获得优先分配的回报之后，继续参与剩余价值的分配。优先清算权通常设为原始投资额的1倍到2倍，而参与分配权则包括完全不参与、部分参与和完全参与等类型。

假定一位投资者以200万美元购入一家初创公司20%的股权，那么他给这家公司的估值就是1000万美元。经过谈判，他获得了2倍优先清算权及完全参与分配权。这就意味着，如果日后这家公司以1400万美元的价格出售，投资人会获得原始投资额的两倍，即400万美元，外加剩下1000万美元的20%，即200万美元，一共600万美元。换句话说，公司售价的43%左右都会被投资人拿走，尽管他最初只购入了20%的股权。在这个案例中，1000万美元的估值对最终的财富分配方式所起的影响微乎其微。如果估值降低到800万美元，而原始投资仍然是200万美元，最后投资人会得到公司售价的46%，差别并不大。这个例子告诉我们，如果你和VC谈判时只考虑估值，你可能费尽力气，最后却仍然无法得到你想要的结果。

现在，我们再假定同一家公司卖了2亿美元。投资人凭借优先清算权仍然可以拿到400万美元，但这个数字在总售价中占的比例很小；他凭完全参与分配权得到的回报则高达3920万美元，占总收益的一大半。两项加在一起，投资人共拿到公司售价的21.6%，和他购入的股权份额较为接近。

对比上述两种情况，我们不难看出优先清算权旨在保护VC的预投资，如果公司的成绩有限，风投能获得多少财富主要看他们的优先清算权；但如果公司大获成功，优先清算权的作用就会小得多。

在谈判中，如果你注意观察VC更重视哪些条件，你就能看出他们的利益取向，以及他们如何看待公司的未来发展。如果VC坚持优先清算权，可能意味着他们认为创业者提出的估值太高，因为优先清算权相当于一项保险措施，旨在减小VC的风险，防止他们因创业者盲目自信而亏本。如果VC同意给创业者较高的估值，但要求高额优先清算权作为回报，这就相当于双方打了个赌，看谁的预期更准确。

与优先清算权相比，参与分配权更像买彩票。如果初创公司大获成功，VC就能凭参与分配权大捞一票；所以，如果一家VC重视完全参与分配权，那他们可能相当看好这家初创公司。

如果VC关注的是董事会席位、投票权等与控制权相关的条款，那他们可能对初创公司的管理团队心存疑虑，甚至已经开始考虑日后如何洗牌。无论是哪种情况，创业者都应当充分认识其中的利害关系，这样才能在谈判中有的放矢，提高对话的建设性，并确保选中与自身目标最契合的合作伙伴。

美国橄榄球联盟的一位首席谈判官曾对我说，与球员签订集体合同的风险不亚于婚姻，而与球员谈判甚至比谈婚论嫁难度更大：“至少你可以和配偶离婚，我们却不能和球员离婚。”我曾与数十位经历过风险投资谈判的创业者合作，了解他们所承担的经济风险和情感风险。在我看来，风险投资谈判也是一场婚姻：创业者就像单亲父母，急于寻觅一位能将他们的孩子视为己出的配偶。

然而，尽管VC与创业者的结合可以产生巨大的价值，双方的谈判却可能很不顺利，甚至造成恶果。当双方遇到权力、信任、控制等问题时，当初谈判中犯下的错误就会显现出来。我们要记住的是，风险投资谈判中有一些错误属于可预见的系统性错误，因而也可以避免。

根据我的经验，绝大多数VC的本意都是好的，也很有能力。许多VC和创业者一样，都一心想为社会做贡献，有些VC更是富有远见的战略家。但是，所有的投资者都是人，凡是和人打交道就不能只看合同，更不能只看眼前。本文提供的经验不仅适用于那些想和VC建立稳固合作关系的创业者，也适用于其他谈判者。

与VC打交道的经验谈

1 VC所能提供的关注和帮助是有限的，你要和其他初创公司竞争这些资源。VC是否愿意为你花费时间和政治资本，不仅要看他们在你的公司有多少股权，还要看他们对你有多少好感。因此，如果你在谈判中过分斤斤计较，就有可能失去VC的支持。

2 作为创业者，切勿过分自信。筹集资金时，要考虑到发展速度低于预期或商业模式发生变化的可能。这可能意味着你预售股权时要留出一定的余地，以免将来在走投无路的情况下再次融资。

3 你有多少筹码不仅取决于你有多少备选项，也取决于风投有多少备选项。如果风投希望你成功，那么即使你眼下较为窘迫，也不是没有转机。设法了解对方的立场，必要时要让他明白，逼得太紧反而会伤害双方的长远利益。

4 开诚布公带来的结果往往不像你想的那么糟糕。资深VC见多识广，如果你坦诚地说明你目前的困境，他们或许能提供一些有用的建议。即使开诚布公使你的筹码减少了，VC对你的信任却增加了，算起来还是值得的。

5 对方落入弱势是你建立信任的好时机，对方见你没有乘人之危、痛宰一刀，自然就会对你产生信任。如果VC处于弱势地位，与其乘机牟利，不如借机赢取对方的信任。在长期合作中，今天建立起信任关系，未来才会有更多的机会。

6 诚实是最好的策略。如果你无法信守承诺，那就直说。与其将来食言，不如及早承认。如果你足够坦诚，VC或许会同意重新谈判。

7 警惕估值的诱惑。不要只盯着投资水平、摊薄条款，要争取一切对你有利的条件。别忘了，你创业不仅仅是为了钱。

8 明智地运用你的影响力。只有你的公司获得成功，估值和股权才有意义；即使在这种情况下，其他条款也可能对你最终的经济收益产生更大的影响。多设想几种局面，并计算清楚哪些条款会造成怎样的结果。

9 对于VC特别要求的那些条件，你需要格外留心，对方的关注点可以透露以下重要的信息：对方最关心什么、利益取向如何、对你的公司有何计划。

迪帕克·马哈拉是哈佛商学院的Eli Goldston商业管理荣誉教授，合著有《谈判天才》一书（Bantam出版社，2007年）。

创业者入门

五大陷阱一套解决方案

创业者的第一堂营销课

文森特·奥涅马（Vincent Onyemah）

玛莎·里维拉·佩斯奎那（Martha Rivera Pesquera）

阿卜杜勒·阿里（Abdul Ali） | 文

鲁志娟 | 译　殷宴 | 校

全球调查显示，多数公司创始人都为没能及早开始销售而追悔不已。一套创业者友好型销售模型能助你一臂之力。

核心观点

在对6个国家120位公司创始人进行访谈后，作者发现，多数受访者都认为他们销售起步太晚了。

超过一半的受访者在产品开发成熟之前都不会与客户接触。这一传统做法错失了在产品设计阶段获得宝贵的客户前期反馈的机会，而这一点恰恰是精益创业的核心原则。

本文描述了创业销售方面其他常见错误，介绍了初创公司会遭遇的种种质疑，并给出应对方法。此外，本文还勾画出一套创业销售模型，借助这一模型，可以利用早期客户反馈改善产品设计。

对许多创业者而言，创建一家新公司往往始于他们某一刻灵光乍现。很多时候，他们对自己的创意充满了激情，以至于想当然地认为，对于潜在客户，它的好处不言自明。这个创新点子的优势是如此明显，其本身就能热卖。也有些创业者没有上述这种错觉，但他们有可能把产品和最初的销售活动视为鸡和蛋的关系：他们意识到，得到潜在客户的认可是重中之重，但是，在完成产品的设计和生产前，怎么可能进行客户拜访呢？而要实现产品设计和生产，往往又需要获得资金、组建团队等先决条件。

这两种心态都忽略了一个简单的事实：对于任何新公司，销售都至关重要。忽略了这一点的创业者要承担风险。然而，很多人确实忽略了这点，主要是因为他们缺乏销售经验，并且多半没有参加过销售培训，即使受过正规商科教育的人也不例外（苏珊·福格尔(Suzanne Fogel)及其同事在《哈佛商业评论》2012年7、8月合刊《销售有学》(点击查看摘要，全文阅读需购买)一文中做过解释）。尽管有些创业者有意寻求指引，但常规的销售研究和建议往往帮不上他们的忙：大多数的销售技巧、销售模型和战略都是针对大型成熟企业的，而非初创公司。初创公司的潜在客户往往会有一些特有的疑虑，而且创业者们进行至关重要的第一笔销售活动时常常会犯一些常识性错误，比如没有考虑某一客户的战略优势，或者为了促成销售给出很大的折扣。

我们在香港、肯尼亚、墨西哥、尼日利亚、英国和美国进行了一项创业者研究，调查他们如何完成第一笔销售，又有哪些经验教训。我们总共采访了120位创业者，其中超过一半的人之前都有创业经验。在本文中，我们会研究受访者反映最普遍的销售误区，探讨创业者着手进行销售拜访时面临的困境，并介绍一种专门为初创公司量身定制的销售模型。

五大认识误区

受访者反映最为普遍的是以下5个误区：

营销起步晚。超过一半的受访者都是在完成产品开发后，才去听取潜在买家的反馈。回头来看，多数受访者都认为这是一个错误，这也验证了“精益创业”理论的提出者埃里克·里斯(EricRies)的一个观点：从创业的第一天就要走在客户前面。就像一位CEO告诉我们的：“与其在电脑上花几个钟头做市场调研，不如找5位客户聊聊天收获更大。”这样做是为了试探客户对新产品的普遍反应。一位创业者建议，“先销售，再生产。在你投入过多的时间和精力之前，要确保人们真的有兴趣购买该产品。”

倾听不足。即使是那些提早着手进行销售的创始人也表示，他们花费了过多的精力说服潜在顾客接受新产品的优点，却没有去了解潜在客户对产品的看法。有些创业者认识到，激情和自负使得他们对批评意见反应冷淡，对于改进意见却视而不见，而这些建议原本可以让产品更受市场欢迎。一位受访者建议：“倾听客户的反馈，重塑你的创意和产品，以满足客户的实际需求。”另外一位受访者这样描述这一过程：“一切的一切都是为了了解市场的痛点是什么，而要做到这点，最佳方式就是与潜在客户交谈，然后验证、验证、再验证你的创意。”

一位在这方面很在行的美国创业者表示，“我们做演示不仅是为了解释我们的产品内容，更是为了获取对方的业务信息，从而了解我们可以为他们做什么。”

提供折扣。面对来自自身或者风险投资基金（VC）方面的压力，很多创始人为了能在初期达成交易，不惜提供低价折扣，结果往往使自己骑虎难下。更糟糕的是，在规模较小的行业，打折的消息很快就会传开去，导致结果是削弱了企业的长期定价权。

在进行反思时，很多创业者都希望当时能通过其他促销手段达成早期交易，比如免运费，或者在某一日期前下单可以打折等。他们的经验之谈是，如果你要提供暂时性的折扣，那么明智的做法是把打折条款写下来。

“杀熟”。美国之外的创业者中，在创业之初，向家人兜售产品的做法尤其普遍，常见于餐饮、服装、理财行业。但是，你永远也搞不清亲戚朋友的购买动机，事实上他们的动机往往是因为爱你、同情你或是觉得自己有义务购买，而不是因为产品质量好。回头想想，创始人们认为，这类销售是一种虚假的肯定，如果通过正常交易途径，从客户那里听到坦白的反馈，他们的情况本应更好。

未能找到战略买家。对于还没有开过张、捉襟见肘的创业者，达成第一笔订单带来的喜悦会蒙蔽他们的双眼，使他们忽略其他因素。这个客户能带来新的商机吗？会向他人推荐吗？客户的使用数据会令产品价值更诱人吗？受访创始人中，有一部分后悔当初没有对第一批买家进行战略评估，另一些人则较为明智，选取第一批客户时有意识地选择了那些能提供反馈、性能测试数据、口碑效应或者长期订单的对象。这些具有战略意义的首批订单往往是企业取得长期成功的基石。

突破5大障碍的良方

在回顾初期的销售活动时，受访的创业者们谈到了一大堆障碍。很多人在寻找潜在客户群方面遇到了问题。即使找到了目标客户，他们也很难敲开对方的大门或约见客户。有些创业者表示，他们很难说清楚自己的产品和服务与同类产品有什么区别。不过，销售面临的最大问题是如何解除潜在客户的疑虑。通过采访，我们发现初创公司面对的质疑可以分为五类，这五类情况多数都是成熟公司不会遇到的。

产品效果。潜在客户普遍对新产品能否表现出其声称的性能，持怀疑态度。有些创业者可以向客户展示测试结果或提供独立实验室的实验报告，但是，并非所有产品和服务都能做到这点。在这种情况下，提供小样或免费试用品往往能产生不错的效果。我们的一位研究对象是墨西哥一家家具翻新公司的创始人，他的第一单生意是他在当地一家大酒店吃午饭时谈成的。用餐结束时，他要求餐厅经理把他引荐给设施总监。设施总监来到餐桌前，这位创业者便指给他看椅子面料破损的地方，并提出为他翻新两把椅子。椅子交货后，设施总监非常满意，并在职业行会会议上谈论这项业务，引得其他大酒店也纷纷下单。

可信度。潜在客户往往会根据创始人的年龄、性别、个人背景或者相关经历，评判一家新公司的可信度。在这种情况下，如果创始人拥有相关行业经验，就应该突出这项优势。如若不然，就应该极力宣传自己的合伙人或董事会成员在业内拥有很高声誉。

一家尼日利亚外包公司创始人这样描述他们的自我宣传：“客户对我们提出的第一项质疑是我们这家公司太年轻。针对这一质疑，我告诉他们我在单干之前就在这个业务领域摸爬滚打好几年了。然后，他们了解了我们董事会的构成，感觉董事们值得信赖，并且他们对这家年轻公司抱有信心。他们心里有了底，终于表示‘好吧，让我们动手干吧’。”

公司规模。用一位受访者的话说，“如何让潜在客户接受你的公司规模很小这一事实？”这个问题不太好回答。很多创始人大力强调公司规模小的一个重要好处，那就是客户能够直接与CEO打交道，而不是销售代表。对于出售实体产品的公司，产品的质量和价值有助于驱散客户的疑云。不过，要彻底消除客户对规模的疑虑，还是要靠跟潜在客户建立起信任关系，并设法降低客户的风险。例如，有些创始人接受早期客户货到付款，而且不要求对方支付定金，在交易了一段时间之后才改变这种模式。

产品价格。成熟型企业的销售员常常遇到客户抱怨价格太高，这点毋庸置疑。但是初创型公司表示，他们的潜在客户特别喜欢在价格上施压，因为他们知道，创业者急于在早期达成销售订单。事实上，几位潜在客户明确表示，他们认为早期用户有权得到特殊优惠。有些创业者因此放弃了这些交易，有些给出了折扣，还有一些据理力争，进行反击。

价格方面的质疑，往往源于潜在客户对于产品的成本/利润的不充分、有偏见或者过于主观的分析，因此精明的创始人会借助一些手段去应对这些问题。例如，一家墨西哥初创公司向大公司推销数字化库存统计工具，他们遇到的高管往往不了解后台大量管理不善的记录所占用的空间及耗费的人力成本。随着时间的推移，这家公司的创始人已经成为计算这些成本的行家，能以此来说明其服务的价值。如果创业者认为自己的定价合理，客户却表示质疑，这可能说明他们未能向客户充分展示出其产品或服务的价值。一位创业者告诉我们，“通常，当潜在客户说买不起我们的服务时，我的理解是要么他们不需要我们的服务，要么就是还没有搞明白服务的价值。这意味着，我们需要更加详细地重新解释我们的服务内容，以及我们的服务如何为他们增值。”

转换成本。要采用一种新产品或服务，潜在客户可能需要改变他们的惯例流程、运作系统或内外关系。买家可能担心，进行这类调整，转换到一种新的、未经测试的产品或服务上去，要花费很大的代价；有时候他们不会把这种担忧表达出来。为了解决客户对转换成本的隐忧，受访的创业者们会主动询问相关问题，让潜在客户能够畅所欲言。

一家美国初创公司生产了一款用于预订餐馆的移动App，该公司的创始人接受访问时回想起当时面临的一个关键问题：“多数餐馆在前台都没有电脑，因此我们需要解决这个问题。餐馆经理们说，‘其实，我们并不想改变做事方式。’餐馆行业在变革方面往往行动迟缓。”于是，创始人用测试数据向经理们证明，当顾客可以自主管理等候时间时，餐馆的收入会实现增长。通过这种方式，他赢得了餐馆经理的支持。

友好型销售模型

现有的销售框架主要针对成熟型企业，其往往基于这样的假设：销售员有一套充分开发的产品，并且他们的目标很简单，就是达成交易。此类模型往往建议销售员们倾听潜在客户的声音，以便预料到可能的反对意见，或者了解推动决策的组织活动。

然而，此类模型往往忽略这样一个事实，即销售过程中收集到的信息，在产品设计或重新设计时同样重要。基于对公司创始人的采访，我们开发出一个更适用于初创型企业的替代模型。

这一模型要求创业者一旦有了一个创意就应该立即与潜在客户接触，不要等到产品成型。早早接触客户的目的不仅仅是为了获得产品设计方面的市场洞见，同时也是为了获得促销、分销和定价策略方面的信息。进行一轮早期会谈之后，创业者们应该重新考虑自己的创意是否真的具有强大且广泛的吸引力。

对这一问题的回答会决定创业者究竟是放弃已有思路，回到画板前继续筹划，还是继续开发样品、从潜在客户那里获取有条件的承诺、开发更多潜在客户并进行其他传统的销售活动。

研究显示，如果让人们参与一个创意的创造过程，那么他们对这个创意会更投入。通过早早接触潜在客户，创始人不仅能收集客户反馈、改善产品设计，同时也能让潜在客户参与到流程中去，从而增加其购买产品或服务的可能性。这一模型也有助于缓解创业者在约访潜在客户时面临的挑战。

如果创始人约访潜在客户去讨论一些尚不存在的产品，而不是进行销售拜访的话，潜在客户可能会报以更加开放的态度。总体而言，人们更愿意提供建议，而不是听推销员自吹自擂。创业者可以利用这种心理，改善自己的销售方式。

初创公司会面临很多挑战，在创建一家企业的过程中，创业者们必须成为多面手。创业者们往往把销售环节（或者与客户接触）推迟到产品已经成型并开始投产之后，这点不足为奇。但是，我们的研究表明，早期的客户反馈很重要，那些在灵光乍现时没有及时去咨询客户意见的创业者们，最终会追悔莫及。

文森特·奥涅马是马赛诸塞州韦尔斯利百森商学院营销学副教授。玛莎·里维拉·佩斯奎那是墨西哥城IPADE商学院营销学教授。阿卜杜勒·阿里是百森商学院营销学副教授。

创业者入门

别迷信风险投资

关于VC的六大谎言

戴安·马尔卡希（Diane Mulcahy） | 文

李茂 | 译　陈晨 | 校

风险投资业态的快速变化，会使风险投资在初创企业融资过程中的作用大大削弱。

在我们庆祝史蒂夫·乔布斯、马克·扎克伯格、谢尔盖·布林这些创业者成功的同时，常常还会连带颂扬那些风险投资人，他们曾经支持这些初创企业，并最终分享了创业者的荣耀。知名的风险投资公司，比如克莱纳·帕金斯公司（Kleiner Perkins）和红杉（Sequoia），总是能找到最具潜力的年轻公司并成功投资，这给它们的品牌戴上了一层神秘的面纱。《福布斯》专门推出最佳创业投资人榜单，表彰他们点石成金的“慧眼”。乍听上去，风险投资的故事摄人心魄，似乎只要大胆投资就能赚得盆满钵满。

但事实绝非如此。在苹果、Facebook和谷歌成功故事的背后，更多的是初创企业获得风险投资却以失败而告终的实例。事实上，风险投资人本身并不比别人更擅长创造收益。十几年来，大部分风险投资收益不敌股票市场收益，1999年以来，风险投资基金的平均收益几乎为零。

没有创业者，风险投资就是无源之水，无土之木。然而，跟风险投资人打交道时，创业者常常感觉被压迫。对正在成立（或者打算成立）公司的创业者而言，风险资本的神秘感常令人无法抵制。本文将揭开那些常见的谎言，帮助企业创始人更加清楚地认识这个行业，认清风险投资的本质。

谎言1

风险资本是初创基金的主要来源

风险投资减少并不意味着创业资本减少。非风险投资类的融资方式正在快速增长，为创业者提供了更多的选择；天使投资就是其中之一。

初创企业寻求风险投资的概率极小，并非常态。从历史上看，只有极小部分（少于1%）的美国初创企业曾经获得风险投资。美国风险投资协会（NVCA）的数据显示，该行业正在走向萎缩：自上世纪90年代末达到顶峰后，随后10年间（2001－2011年），活跃的风投公司从744家减少到526家，2001年全行业共筹集到390亿美元风险资本，而在2011年这一数字则降至190亿美元以下。

但是，风险投资减少并不意味着创业资本减少。非风险投资类的融资方式正在快速增长，为创业者提供了更多的选择；天使投资就是其中之一。天使投资人是一群富裕人士，与风险投资人相比，他们更关注前期项目，单笔投资额相对更小。目前，天使投资人投资的公司数量是风险投资人投资的16倍之多，而且数量还在不断增加。2011年，天使投资人投资了近6.5万家公司，总投资额为220多亿美元，而风险投资人仅投资了3700家公司，投资额为280亿美元。AngeList是一个联结初创公司和天使资本的在线平台，它的存在有力地证明了天使投资的飞速发展。自2010年该网站上线以来，2000多家公司借助该平台成功融资，在那里，初创企业可以在1个月内就筹集到超过1000多万美元的资金。（考夫曼基金会是AngeList的一家投资人。）

创业投资还出现了另外一种新形式——众筹（Crowdfunding），即创业者面向数目较多的个体投资人，以非股权回报的形式（例如初创公司的产品）募集少量金额的资金，每个个体投资人的出资额度均较低。Kickstarter报道说，2012年，1.8万多个项目在该平台上募集了近3.2亿美元资金，是2011年的三倍。去年，《创业企业扶助法》（Jump-start Our Business Startups）获得通过。该法案承诺支持初创企业更快发展，允许公众小额集资人获得股权回报，并放宽了可参与投资人群的规模。

谎言2

投资初创企业风险很大

风险投资人常被描绘成敢于支持大胆创新想法的冒险家。没错，风险投资人的确承担了很大风险，但用的是投资者的资本，很少是他们的自有资本。在大多数的风险投资基金中，合伙人的资金只占总额的1%。由于该行业自身独特的盈利模式，加之投资周期长和缺乏有效的业绩数据，风险投资家承担的责任要小于大多数的专业投资人。如果一家风投公司投资你的初创企业，它会为你的成功加油。但是即便你最后一败涂地，该公司的财务指标也不会太过难看。

为什么会这样呢？因为一家标准的风投基金在基金周期内（通常是10年）会对托管资金每年收取2%的管理费，如果企业成功退出，通常是被收购或上市，该基金还会得相当比例的收益提成。因此，如果一家风投筹集到10亿美元的基金，它每年收取2%的管理费，那么一年就能获得2000万美元的固定酬金，这笔收入足以支付它的日常费用和开支。风险投资公司通常每3－4年筹集一笔新基金，所以如果风险投资公司在第一笔基金的第3年，筹集到第二笔10亿美元的基金，那么它就会获得另外一笔2000万美元的酬金，一年下来，总共可以得到4000万美元。这些管理费用旱涝保收，且不断累积，有了它，风投合伙人的报酬就有了保障，即便投资收益低，他们也可高枕无忧。不管基金投资表现如何，很多合伙人都能拿回家7位数的工资报酬。大多数创业者则没有这种安全保障。

其他投资专业人士通常面临更为严峻的投资业绩压力，比如说共同基金经理，他们需要每日汇报基金业绩状况，一旦表现不佳，他们就会被炒鱿鱼，而投资者可以随时抽回资金。这种情况在其他投资领域也较为普遍，但是风险投资管理人并不受其困扰，因为风险投资公司的业绩评判，通常要等到基金十年周期结束之后才见分晓。因此，风险投资管理人面临的个人风险要小于天使投资人和众筹投资人所面临的风险，因为后两者使用的是自有资本。所以风险投资面临的风险小于大部分创业者；同时，创业者通常是倾其所有及所能进行创业。

谎言3

风险投资人能提供很好的建议和指导

风险投资人说服创业者的一套常用说辞是，风险投资公司除提供资金外，还会提供更多的东西，比如经验、运营和行业专业知识、广泛的人脉、针对初创企业的一系列服务和过去成功的投资记录。

在某些情况下，这些非货币资源确实极具价值。但是，风险投资公司和风险投资人参差不齐，他们在指导和协助企业方面下的功夫也各不相同。即使一些风险投资人愿意指导企业的CEO，他们提供建议的能力和质量也千差万别。有关风险投资行业的指导承诺，目前还没有确凿的数据显示其最终能够兑现。如果你询问100家获得风险投资的公司的CEO，风险投资人对他们的帮助，一些人会说他们很棒，另外一些人会说他们很活跃但帮助不大，还有一些人会说他们除了开支票几乎毫无用处。当然，最后一类情况未必不好：一些CEO可能乐于省掉指导环节，直接拿到现金。但是如果创业者深信风投会提供很多附加价值的帮助，这样的结果可能会让他们大失所望。

判断一家风险投资公司或者合伙人能否提供资金以外的其他资源，最好的方法就是做尽职调查，就像招聘一个关键职位人选时，你需要做彻底的背景调查一样。你可以跟这家公司的其他投资组合中的公司CEO聊聊，问一下这家风险投资公司的合伙人是否平易近人，他能给公司带来多少价值，以及他是否曾给CEO提供一些解决企业问题的建设性帮助。此外，你还需要问清该公司提供的资源情况，比如公关、招聘等，以及这些资源是否有用。

有些问题你应该直接问风险投资公司，比如，它会派谁跟你的公司接洽？此人是合伙人还是助理？他是否有你所在行业的经验（或者其他投资组合公司）？他正在为多少家公司服务？咨询这些问题天经地义，但令人惊讶的是，只有极少数公司的创始人在跟风险投资公司签订长期合作关系之前，真正打电话咨询过上述问题。如果一家风险投资公司凭借其卓越的专业技能、指导和服务胜出，那么创业者需要核实这家公司及其合伙人是否名副其实。

谎言4

风险投资人能带来可观收益

去年我和考夫曼基金会同事发表了一篇风险投资行业现状及其收益的报告，题目是“我们遇到了敌人……他就是我们自己”，这份报告后来广为流传。我们发现该行业的整体业绩不佳。自上世纪90年代末，风险投资基金收益就不再明显优于公募基金，1997年以后，风险资本投资者的收益低于其投资额。小部分一流风险投资公司的确表现优异，它们创造了极高的“风险投资回报率”：回报至少是投入资本的两倍，且是净收益。但是由于它们的业绩数据通常并不为人所知，业绩报告也不连续，我们无法知晓哪些风险投资公司属于这一群组。但是，大多数基金确实毫无盈利，甚至亏损。

考夫曼基金会在20年间投资了近100家风险投资基金，我们对这些数据进行了逐一分析，最终发现只有20家风险投资基金收益高于市场平均回报率，每年高出3%至5%，我们希望以此补偿我们支付的管理费，以及由于私募投资而非公募投资导致的低流动性。更糟糕的是，其中62家风险投资基金收益低于小盘股的股指收益。

风险投资通常被视为一项高风险和高回报的投资。我们报告中的数据显示，风险资本投资者承担着高额费用、低流动性以及其他风险，但是很少能够获得高回报。那些惨被拒绝的创业者根本无需郁闷，只需查看一下风投基金业绩数据，就会发现风险投资人根本就没有点石成金的投资妙手。

谎言5

规模越大越好

美国早期的风险投资行业就像手工作坊式的小产业，早期引人注目的交易包括对英特尔、微软和苹果等公司的投资。美国风险投资协会的数据显示，1990年，全美共活跃着100家风险投资公司，它们管理的资金规模不足300亿美元。那个时期，这些公司创造出远超市场回报的强劲收益，无论以何种标准衡量，其投资业绩都十分优秀。之后发生了什么事情？2000年，互联网行业迎来了鼎盛时期，活跃的风险投资公司数量骤增至1000余家，管理的资金规模超过2200亿美元。但是风险投资并未节节高升，跟大部分的投资类别一样，当大量资本蜂拥而至时，它的收益开始下跌，直至目前，风险投资尚未走出下跌的阴影。此后，风险投资公司的数量减少，管理的资金规模降低，但仍然远高于上世纪90年代早期和中期的水平。

更大未必更好！这条原理不仅适用于这个行业，还适用于单独的风投基金。企业创始人总感觉跟一家大的风险投资公司签约能带来威望，就像MBA学生如果收到一家著名大公司的工作邀约，会感觉特别高兴一样。但是行业研究和学术研究均显示，基金规模一旦超过2.5亿美元，基金业绩就开始走下坡路。我们发现考夫曼基金会的投资组合里，那些规模超过4亿美元的风险投资基金，通常无法带来有吸引力的收益，30家公司里只有4家公司的收益超过上市小盘股股指基金的回报。

谎言6

风险投资人也是创新者

风投公司将自己定位为创新的支持者、投资者甚至是煽动者，但极具讽刺的是，在过去的20年间，该行业本身毫无创新可言。在此期间，风险资本经历了种种变化，包括基金数量增多，管理资本上升，基金规模扩大，收益下降等，但是风险投资基金的结构、筹资方式和合伙人薪酬跟20年前别无二样。初创企业融资形式的创新，比如众筹和类似AngeList和SecondMarket的平台，均来自风险投资行业之外。

VC的故事正在发生变化。在过去，创业者和风险投资人之间的权力天平过于倾向风险投资人，现在随着创业者融资选择的增多，双方权力的平衡正在发生转移。创业者与风险投资人的谈判地位，也将从后座转移到驾驶员的位置，实现平起平坐。这一位置的转变将会给创业者带来完全不同的视角。一群“风投2.0”公司正在蓬勃兴起，它们将重新回归到小规模基金模式，关注创造高回报，而不是收取巨额管理费。而且，风险投资行业持续的不佳表现，已引起机构投资者的顾虑，他们在投资风险资本前会更加谨慎。因此，风险投资人在极具颠覆性的初创企业的融资过程中，尽管还将继续扮演重要的角色，但是其作用很可能会大大削弱。

戴安·马尔卡希，曾做过风险投资人，是尤因·马里昂·考夫曼基金会私募股权主任、巴布森学院创业部兼职讲师和艾森豪威尔研究员。

VC眼中的创业

VC是创业浪潮里的资助者，他们或许未必如创业者那样了解某个产品，但他们却深谙整个创业环境、法律规章、管理手段，清楚什么样的创业者更可能成功。

VC眼中的创业

In Search of the Next Big Thing

寻找下一波浪潮

专访深谙创业正反两面的马克·安卓森（Marc Andreessen）

李钊 | 译　安健 | 校

20世纪90年代，大学毕业初出茅庐的马克·安卓森和他的合伙人被迫卑躬屈膝地求助于硅谷的风险投资人，希望他们能资助其新项目——网景领航员，一款极具突破价值的浏览器（Netscape Navigator，20世纪90年代，网景浏览器曾占有浏览器市场最大份额）。18个月之后，公司上市，安卓森也因此成为互联网时代的标志性人物。他现在的身份是安卓森－霍罗威茨公司的联合创始人， 曾投资过Facebook、Groupon和Twitter等公司。截至2012年，安卓森－霍洛威茨的三个基金的可控总额已经高达27亿美元。在此次采访中，安卓森与《哈佛商业评论》英文版总编辑殷阿笛探讨了当今创业者所面对的复杂挑战以及风险投资（VC）行业稍纵即逝的投资机会。

马克·安卓森的职业生涯

1992年

• 作为联合开发者在伊利诺伊州大学开发了一款基于图形的网络浏览器“马赛克”

1994年

• 作为联合创始人创办了马赛克通讯公司（Mosaic Communications），之后成为网景通讯公司

1995年

• 网景公司在成立18个月之后成功上市，但在“浏览器大战”中不敌微软公司的IE

1996年

• 安卓森以“黄金极客”的身份荣登《时代》杂志封面人物

1999年

• AOL以42亿美元的价格收购了网景公司，安卓森成为AOL的首席技术官

2002年

• 电子设备学会EDS(Electron Devices Society)收购了安卓森在1999年联合创立的响云公司，并将其更名为Opsware，安卓森任董事长

2005年

• 与他一直以来的长期合作伙伴本·霍罗威茨（Ben Horowitz）一起进入投资技术型创业公司的领域，投资了包括Twitter在内的公司

• 作为联合创始人创办了社交网络平台Ning

2007年

• 惠普公司以16亿美元的价格收购了Opsware公司

2009年

• 安卓森与霍罗威茨在门洛帕克成立了他们的风投公司

2011年

• 媒体网络公司Glam Media收购Ning

2012年

• 安卓森－霍罗威茨的三个基金的可控总合已经达到27亿美元

创业者三要素

优秀创业者三要素：产品创新者、企业家精神、具备CEO潜质并受过训练。

HBR：你合作过的最好创业者都具备哪些特质？

安卓森：我们寻找和支持的创业者要具备三个要素，按照其重要性依次是：首先，我们要找的是产品的创新者；其次，他具有企业家精神，并想要创业，而不是出售公司；再次，他要具备成为一名CEO的潜质并接受过相应的训练。因为，这样的人一旦能真正发挥其潜质并在10年间坚持不懈地努力，将会创造奇迹。一般来说，如果三要素中缺少任意一个，我们的投资都会打水漂。

HBR：一个创业者要将这三种能力集于一身？

安卓森：我们很难为一位出色的产品研发天才配备一位商业奇才，或者为公司创始人找到一位出色的外部CEO，即便能找到这样的组合，他们也走不远。我们与创业公司只有在别无选择时，才会一起着手做这样的事情，但毫无疑问，这是极困难的事情。

HBR：创业者所需的技能是可以通过学习获得的，还是与生俱来的能力？

安卓森：我们认为，如何做CEO是可以通过后天习得的，我们的专长就是将创新者训练成CEO。但我们不把时间和精力放在教CEO如何成为创新者上。

只投资“创新工厂”

卓越的创始人都是艺术家，他们在自己的领域之所以能运用直觉，是因为他们能接触到所有相关的数据点。

HBR：现在创业的难度有多大？

安卓森：上一次互联网经济繁荣之后的泡沫破灭——尤其是对35岁以上的人而言——是一个巨大的阴影。类似于经济大萧条之后的情景，直到20世纪50年代，人们还不敢投资股票。大家都对下一个可能的泡沫过度警觉。一旦某个行业稍显生机，他们就会说：“天呐！这又是一个泡沫。”

HBR：你的意思是，人们对市场的整体看法是不理智的？

安卓森：是的。理智的做法是关注未来，而非过去。但如今普遍的看法都是建立在过去发生的事情上。

HBR：那安卓森－霍罗威茨公司的观点是什么？

安卓森：显而易见，我们看到的是机遇。2009年公司建立，那时VC行业已经挨过了10年的惨淡光景。但即使考虑到种种不利因素，那也是进入该行业的绝佳时机。

HBR：你认为会不会有另一个泡沫的风险？

安卓森：这就是风投和创业投资的天然属性，永远都有愚蠢的败笔，问题在于你当时无法辨别。我犯的错误并不比别人少，但如果因噎废食，你将永远无法找到大赢家，因为最终的赢家一开始看起来都很疯狂。

HBR：你最想在科技创业公司身上找到的是什么？

安卓森：我这样定义科技创业公司——一个新公司的价值就是把创新带到这个世界上。并非你现在开发的产品就要具备此种价值，但要能够在未来创造这样的价值。所以只有能在未来几年成为创新工厂的公司才值得投资。

HBR：你曾经写道：“软件吞噬世界”——数字革命正在改变所有产业。我们已经在整个革命的进程中走了多远？

安卓森：这是一条漫长的道路。直到近些年我们每人才都拥有一台电脑，使用智能手机。技术革命还未惠及很多传统行业，但在科技的影响下，它们现在很可能在一夕之间变得面目全非。

HBR：例如？

安卓森：图书产业就是最典型的例证。起先，亚马逊进入到图书渠道业务领域，然后进入到软件领域——亚马逊的网站。现在它已经把书变成了应用软件。房地产行业、农业、教育、金融服务、医疗行业、零售业都是如此。我们认为现在是创建“目前技术水平”的软件公司的绝佳时机，并努力改变。讽刺的是，其实这些公司只是重拾了互联网时期失败的想法。

HBR：你的意思是，重新实践曾经因太超前而失败的想法。

安卓森：如果我们是2006年而不是1999年创办响云公司（Loudcloud），那它就是今天的亚马逊网络服务（AmazonWeb Services）。当时技术并未成熟。里德·霍夫曼（Reid Hoffman）1997年成立了名为SocialNet的社交网站，比Facebook和LinkedIn要早得多（2003年霍夫曼作为联合创始人创办了LinkedIn）。人们嘲笑了Apple Newton这款产品20年，说“谁会有兴趣买一款平板电脑”。结果后来有了iPad。很多在互联网时代失败的想法才是真正的胜利者，只不过它们太超前了。

HBR：依靠云计算和大数据的创业公司成功几率会更高吗，或者说，使其商业模式多点科学的依据、少点艺术性的灵感？

安卓森：我认为是这样的。按照我们的经验，顶级公司都拥有超强的分析能力。它们能创造一个令人惊诧的闭环：分析数据，然后实时地将分析结果回馈到系统里，持续地提高运营能力。但成功没有捷径，如果没有艺术，有时也很难让科学发挥恰当的作用。

HBR：你怎么看待这个过程中艺术的部分？

安卓森：卓越的创始人都是所在领域的艺术家。他们在自己的领域之所以能运用直觉，也是因为他们能接触到所有相关的数据点。他们系统性地综合大量的数据，发现科技的趋势、公司的能力、竞争者的活动、市场心理和所有运营公司可预见的相关部分。许多科技公司引入了新的CEO但都不具备创始人的上述能力，结果是公司创新停止，最终被收购。很难将一个创始人的能力嫁接到一个从外部引入的人身上。

创业方式发生逆转

HBR：精益创业的模式会不会改变游戏规则？

安卓森：这是对“忘记细节，只为交易”的正面回击。1999年，那时创业者就被引导着快速实现创业：把基本的、初级的产品迅速推入市场，之后就出现了炒作垃圾产品，然后再迅速卖出的现象。尽最大努力制造舆论效果，恨不得公司第一天成立就能获得巨大的上市成功。然后只能寄希望于时间，达成你对所有股东的承诺。人们也会不咸不淡地说：“至少，你能很快卖掉公司。”很多这样的公司做出来的产品非常差。

HBR：现在呢？

安卓森：基本上，现在的创业方式发生了180度的逆转。现在人们惟一关注的是，你是否能提供好的产品——研发出人们想要、会使用、会喜欢和愿意花钱购买的产品。这是非常健康的做法，因为它让企业把重点放在开发产品上。

HBR：这种做法的负面效果是什么？

安卓森：可能会过犹不及。很多公司的创始人在产品真正进入市场时非常忐忑不安。这可以当做先不考虑销售和营销的借口。但在我看来，这是对创建公司和商业最终目的的彻底否定。

HBR：那你们怎么办？如果一个创业者拿出了很好的产品却对其他的事情不感兴趣……

安卓森：我们敲醒他。（大笑）一般我们会说：好吧，我们能理解。一个28岁的年轻人开发了很好的产品，来这里寻求投资，但对销售和营销毫无经验。我们会向他解释说，市场上宣传和销售的产品数以万计，如果你不看重销售和营销，没人会知晓，也没人能买到，最终，你肯定会失败。但如果你认真考虑这些问题，我们能帮你做之后的事情。

先建堡垒再上市

HBR：VC寒冬的征兆之一是越来越少的创业公司能够上市。这对你这样的投资人来说意味着什么？

安卓森：从某种程度上讲，这对我来说是好事。作为风险投资人，我们有13年的资金锁定期，所以我们很看重“长期效益”。我常常开导创业者：“如果你创建的是一家独立的、成功的大公司，它总有一天会上市。”

HBR：那你是如何帮助他们准备那一天的到来？

安卓森：我常常告诫他们，在没有建立起被我称作“堡垒”的体系前不要考虑上市。他们需要建立一家规模够大、实力够强的公司，并且还要“全副武装”，这样才能顶得住上市带来的压力。所以，我们的创业者大多全身心投入到他们要做的事务上，这与1999年的情况完全不同，那时所有人都为了能在两年内上市，大张旗鼓地在舆论宣传上做文章。

HBR：啊，那些疯狂的旧时光。

安卓森：硅谷一家VC在1999年有两句口号：“要么做大、要么回家”，“忘记细节，只为交易”。第二条座右铭最终让这家公司陷入困境，因为他们投资的一部分公司没有真材实料，几乎只是靠发新闻稿以求上市。

HBR：如今，上市之前的准备程序是怎样的？

安卓森：我们带他们进行严苛的试练，我们将这一过程称为“恐怖阅兵”——预演所有可能发生在上市公司的事情。让他们事先了解萨班斯－奥克斯利法案、财务披露、专利权法、反垄断法，让他们知道对冲基金会做什么，以及对冲基金和公平披露之间的交集。

HBR：对冲基金在其中起到什么作用？

安卓森：与以往相比，对冲基金的力量更大了。因操纵市场的行为从未被起诉，所以他们可以掩盖真正的意图。从做空投机一方来说，他们瞄准那些资金并未完全到位的公司。如果你的资金流动性存在风险，而且你要在未来某一时刻募款，它们就会致你于死地。而且它们经常将其转化为自我实现的预言，这样你就很难再募集到资本。所以我们一再强调，你需要有一张坚实的资产负债表，它能确保你不会陷入此种境地。

HBR：创业公司应保有多少现金流？

安卓森：一般来说，公司的资产负债表上至少要有足够两年开销的资金，以防没有市场收入。要知道，这是科技行业，没有收入的情况真的会发生。

HBR：在如此残酷的创业环境中，创业公司留住创始人是不是非常重要？

安卓森：我们一直坚持公司由创始人管控，否则公司可能面临极大的危险。稳定军心很重要，不能引发代理权的纷争。大型科技公司经常会接管创业公司，但原因是它们并不想将其招入麾下，其真实目的是在18个月内使其胎死腹中。

HBR：好吧，我很高兴自己在东海岸。

安卓森：西海岸跟第三次世界大战差不多。（大笑）

HBR：如果很难上市，创业公司难道不希望被大公司收购？

安卓森：如果有人和我说他的目标是把自己的公司卖给大公司，那我不会投资。有很多其他的VC肯定会出手资助。对我们来说，建立独立的公司更具吸引力。大多收购者足够聪明，能够“嗅”到那些为了出售而建立的公司。不过，很讽刺的是，越是以出售为目的建立的公司就越难找到买主。

HBR：1995年，你的网景公司成立18个月就成功上市。如今，你是Facebook的董事，Facebook的上市也受到了广泛的关注。能谈一谈两家公司不同的上市预期吗？

安卓森：网景的时代与现在完全不同。那时还没有萨班斯－奥克斯利法案，也没有公平披露条例。对冲基金在市场上所占的比重亦微乎其微，卖空机构规模很小，也没有现在老辣。大多数投资都是长期的，因为他们深知投资是帮助和见证一个小公司的发展。当然，这其中也包括迅速上市的期许。关于Facebook，我不能谈太多细节。但在我看来，Facebook的上市是在它已经建立“堡垒”之后的行为。公司已经在所有领域积累足够的实力和获得足够的地位之后才安全上市。

HBR：VC真的很擅长找到好公司吗？

安卓森：研究结果显示，顶级的VC与长期稳定的回报有很大的关联性。这些公司很擅长找到投资机会，但是我们相信聪明只是很小的部分原因。更重要的是，这与长期稳定的交易流程相关。毕竟，资本市场是买方主导的。好的创业者希望从顶级风投公司获得融资，这能传递良好的信号，尤其对招募顶级人才有重要意义。相应的，二三级的风投公司没有机会投资好的创业公司。投资方嗅觉再敏锐也没有用，他们根本碰不到好的交易。

HBR：你在Twitter、Facebook、Skype和其他一些公司上的投资都不错。有没有遗珠之憾？

安卓森：Square（美国一家移动支付公司）就是我们错过的黄金机会。几轮融资我们都错过了，而且每次都后悔。除此之外，我们很满意现在的结果。第一基金的回报率已经达到200%，同时我们投资的很多公司也正走向成熟，这也能让我们很快融入更多的资本。

HBR：你也非常关注慈善事业，下一代的投资人都关注社会性投资吗？

安卓森：不是。（大笑）

HBR：看来我对下一代投资人给予了太大的希望。

安卓森：很多年轻一代的创业者都有社会责任感和慈善事业的规划。他们起步很早。但投资人可不是这样。

VC眼中的创业

VC谈中国式创业

主持：李钊 熊静如（《哈佛商业评论》中文版撰稿人）

短短20多年间，中国的风险投资（以下简称VC）已历经5波浪潮，从互联网到搜索引擎、社交媒体、电子商务，直到如今的移动互联网时代。与中国的创业浪潮相伴相生，他们见证了不同时代创业者的成功与失败，对“中国式创业”有独到见解。本刊为此专访了中国风险投资行业的6位典型代表，请他们表达各自眼中的中国式创业。

话题一：VC的选择模型

在当前的中国，什么样的人、选择什么样的项目最容易创业成功？最适合回答这个问题的，应该是经历了企业从初创到成功这样一个相对完整周期的风险投资者（文中简称为VC）。有趣的是，中国这几位知名风险投资人对于创业项目的选择模型各具特色。

刘二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君联资本在实践中总结出一套选择判断的行为模型——DRIVE模型+VALUE模型（包括驱动力、辨识度、对比分析、价值链分析、环境和投资备选、退出考虑、风险评估、团队评价）。

具体来说，我们首先会寻求一个非常好的行业——市场容量足够大，且竞争环境不是特别恶劣。先找到好生意，好生意里头再寻找好的人。

就人的方面而言，我认为懂产品很重要。在美国，创业者为什么多是程序员出身？因为他可以将想法马上付诸实践。创业者的基本素质是懂得产品和服务。当然也有例外，但一般来讲，在创业的初始阶段，创业者最好对产品有“感觉”，这个很难替代。管理能力可替代，因为你可以将职能转交出去，但产品研发不行。当然，如果你的搭档对产品特别有研究，也是可以的。总结下来，好人好事。

邓锋：CEO的综合能力远远高于技术能力。

跟智商比，情商更重要。我看重的是创始人的情商和学习能力。因为在中国，CEO不只是做技术，还有许多事情要亲自操作。并且，我们很难在发现创始人不适合做CEO的时候，轻易把他换掉，原因在于：首先中国缺少职业经理人群体；其次，商业价值与道德确实跟先进国家有差距，经常会发生信任危机。经常听到有人抱怨创始人控制公司，这个问题并不是简单放权就可以解决的。放权后公司无法控制，各种繁芜的问题就会接踵而至。这是中国的商业现实。

所以在目前情况下，CEO的综合能力要远远高于作为一个技术人才的能力。CEO的能力包括商业嗅觉、对市场的判断、营销能力、管理技巧、跟政府沟通能力、对财务体系的了解，以及跟客户和上游供应商协同的能力等等。这就要求CEO具备非常好的综合管理能力。不过，公司在非常小的时候，CEO的技术能力相对比较重要。

田溯宁：重要的是奉献精神。

作为VC在进行选择判断时，人是最重要的。因为目前在中国不太具备完全原创的技术，VC选择企业家会要求他有激情，有热情，创业不只为了追名逐利，而是把它作为生命最重要的部分。

我认为奉献精神（Commitment）很重要。若对一个事情热爱到近乎信仰的程度，就可以献出自我、改变自我。它不同于只是贡献（Contribution），而是可以为之献出生命的执着。拥有奉献精神，会令创业者为了实现目标而不断改变自我。

李丰：行业节奏中寻找理想主义知识分子。

VC比较典型的选择方式只有两种：一种是在看好的方向里面去找人；第二种是先找人再找方向。所谓“方向”是指行业趋势，创业者要踩准行业节奏。

因此，我们投资看两个方面，一是渠道本身的特征，二是创始人的能力和水平。渠道本身的发展趋势是有规律的。比如，淘宝最先成熟的品类是服装。5年前，淘宝的典型用户群大概是1982年到1985年之间出生的女性，刚毕业不久，购买欲望最强的是性价比高的漂亮衣服。随着她们年龄和购买力的成熟，在2010年到2011年间，美妆和保养品的品类在淘宝增长最快。之后，她们的生活中包括了家庭组织，因此家用产品和母婴产品快速发展。未来，淘宝上所谓中高端的品质生活类产品将会出现一波高峰，这是由她们的购买力水平和生活品质的需求所决定。这个就是所谓的“要踩准节奏”。

在创始人的能力与水平方面，我认为创始人一定要有很强的品牌建设能力。渠道竞争激烈的时候，品牌空间相对较大。在这个趋势中我们找一两个能力出众的公司，它的品牌建设能力令它在高速增长后仍然能保持持续性。说到底品牌是一种情感附加值，而非实用价值，我们更偏爱有能力、有理想主义色彩的创业者。

胡斌：从足够大的市场中找有经验的人。

我认同先找行业再找人这一理念，你让马化腾去卖羊肉串这事不靠谱。行业仍然是第一位的。

首先，应该看市场规模有多大。比如，无线互联网就是一个大市场，如果具体到手机上的SNS，还要再做另外的分析，看这个细分市场未来的体量有多少。在足够好的细分市场中找合适的人。但这也并不绝对，雷军就是一个例外。他要做小米手机的时候我们并不看好，但那个时候我们选择相信人。作为经验丰富的投资人，雷军创业是很能令VC“省事”的。选雷军特别简单，说个方向，谈个价钱，剩下的基本上什么都不用管。但是绝大多数的创业者并没有那么强。所以，在人的方面，有在成功公司工作过的经验肯定是一个很重要的标准；诚信、人品也是一个标准；第三是创业的动机；第四是团队，团队的能力互补和稳定程度。

李开复：产品热情、细节理解、强大的执行力、凝聚人心的领导力。

中国和硅谷的VC在选择模型上有一部分是很相似的，也有些则完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差异十分有趣。硅谷的排序是：个人能力、对行业的深入理解、创新、团队合作。中国的排序则是：个人能力、对行业的深入理解、执行力、领导力。

显然，我们对第一、第二位的因素是一样的要求。对产品的热情——创业者真心想做这件事，有期望、有激情，而且是这个领域的深度参与者，不只是旁观者，想做一些赚钱之外的事情。对产业和产品的细节有深刻的理解——创业者要非常清楚中国的市场形态，竞争对手是谁、用户需求是什么、产品功能是什么，用户测试后，知道如何改进，还有就是对整个产业链的了解。

但是有一部分是非常不同的。在中国，接下来要求的是非常强大的执行能力，包括怎么去细腻地挑产品，合作伙伴该找谁，渠道要怎么做。第四点则是强大的领导力，能让团队面临任何的挑战都愿意跟着你、相信你，凝聚在你身边。

而美国的VC看中的第三点是创新、创意，第四点是团队合作。因为硅谷本身是一个创新的天堂，让人有空间去做前人不敢做的事情。创意比执行更受重视。他们看中的最后一点是团队合作。硅谷的创始团队最好是由四五个人组成，分别做销售、市场、技术等，合在一起彼此信任彼此互补。但在中国，团队一般都需要一个“老大”，信任也要，互补也要，团队合作也需要，但最终还是需要有一个人拍板做决定。因此在中国，强人领导比团队合作更重要。

话题二：创投关系

在本刊的《关于VC的六大谎言》一文中讲到，美国VC往往不会对创业者给出指导建议。但在中国则完全不一样，中国的VC总是或多或少地介入创业项目。不过，各VC的身份定位却各有不同：教练、导师、顾问、合伙伙伴、啦啦队长、大学老师、牧师的角色不一而足。

刘二海：我们是教练、参谋、导师。

早期项目不容易，有很多事情需要讨论。在国外可以从外部引入CEO，在中国却很难。因此我们希望创始人自己成长为CEO或被培养成CEO。我们会给予一些建议与帮助。按情况不同我们的定位也会有所区别，如果CEO管理能力很强，我们就当参谋，如果创始人不很懂管理，我们就当教练，偶尔兼作导师。不过我们主要是参谋，偶尔当教练。教练不一定比运动员水平高，而是在教练的位置上看到运动员的问题。作为教练我们给出的建议有时也会被拒绝，这也很正常。

邓锋：我们是合作伙伴或啦啦队长。

VC只有在不得不介入的境况下才会参与项目运行。其实VC的主要工作不是培养而是选择。我觉得不应把VC看作是老板或教练，VC实际上就是合作伙伴。我以我的方式为公司做贡献，可以贡献资源，帮忙招人，分享经验，但不能替创业者作决定，不能让创业者感到是在给VC打工。这种资源共享互相鼓励，有时候还有点像啦啦队长。VC不应是教练，而只是把这么多年观察实践所得和创业者分享。

胡斌：我们是大学老师。

VC在创投关系中的角色应该类似于大学老师，VC不能起决定性的作用，只能添柴加火；在合适的时间提供一些帮助，但这不应该是决定性的。我自己也曾是创业者，所以能给企业一些建议，但我觉得很多时候不应该把自己当做教父。涉及细节的方面我们是不管的，包括运营、高管之间的矛盾等。所以在创业者需要的时候，给一些帮助和建议就够了。创业者埋头干活往往没时间抬头看路，我们可以告诉他前方的路途，和创业者共同讨论。总体来说，就是隔三差五聊一聊有什么新的方向，在较高层面给一些建议。

李丰：我们是合作者或顾问。

我们其实就是一个商量事情的人。IDG没有能力去做孵化器，没有足够的人手。管得很细的话，首先不一定管得好，再者，也意味着你选择的CEO不具备相应的能力。从创业来看，该学的都要学到，否则就无法生存。如果中途发现创始人缺乏CEO的能力，我们也只能认栽。因为你想改变一个人，培养一个人，几乎是不可能的。如果在中途换掉CEO也就意味着你之前所做的所有努力和判断基本上都是错的。你等于改变了远期目标。因为一个企业的基因说到底就是创始人的基因。换掉CEO意味着把整个公司推翻。这是针对早期情况而言，若公司的商业模式和路径已经成熟，那我们就可以从外部引入CEO。

田溯宁：我们是农夫。

VC有两类，一类是猎人，一类是农夫。按我对投资的理解，它是一种手段，为的是找到最伟大的企业，即充当猎人；或者是为了打造最伟大的企业，即充当农夫、耕耘者。我现在投资云计算、互联网、大数据，希望成为新技术的播种者。

作为耕耘者，我们对创业者的帮助有三方面：第一，提供行业信息。我们专注于TMT及大数据领域，了解大数据移动互联网的附加价值和行业的上下游关系；第二，提供政策指导。政策趋势对云计算和大数据企业非常关键；第三，精神上的支持和帮助。我发现，把我们投资的企业密切联系在一起，拉近物理距离，使他们的交流机会增多，这样大家就能分担创业中的困难，分享经验。我其实希望资本作为纽带，聚合创业者形成一个部落，让他们在一起交流思想分担困难，形成附加价值，这样争取政策上的支持、开展行业合作也比较容易。

李开复：创业者需要什么，我们就是什么。

作为孵化器，在项目早期我们会给予创业者非常多细致的帮助，随着公司的成长，我们慢慢会退居幕后，A轮融资后，我们慢慢会回归到正常VC的模式——需要什么来找我，不来找我就不去打扰他。如果他需要一个啦啦队长，我们就做啦啦队长；若需要导师，我们就做导师……前提是企业需要我做什么。

话题三：中国的创业环境

为什么中国很难出现伟大的公司，同时大量初创企业死于同质化竞争和价格战？中国的创业环境与美国的区别是什么，创业者应该如何在中国的创业环境中生存壮大？

李丰：中国市场是丛林法则。

中美创业环境的区别，就好像竞技场和丛林的差别。美国的跑道很好，只要你规划好路线一直跑，你就有机会成功。在中国创业则全然不同，因为这里没有那么明确的跑道。

美国是个竞技场，拼的是能力、速度；而中国是丛林，你知道你的目的地，但是没有人知道该如何走。所以在中国是一套丛林法制：你既需要有明确不变的目标，又需要有探索道路的能力。所以这个时候理想主义就非常重要，你需要有明确的大目标，结果你就更可能成功，虽然途中会走些小弯路；但如果没有目标或者途中迷失方向，结果就是得走大弯路。

邓锋：中国需要真正的企业家精神。

在对人的管理上，人情社会的复杂性会影响公司的长期发展。中国企业家是很聪明的一群人，但他们还是解决不了人员架构问题。企业家（Entrepreneur）这个词，本意也是创业家，但中国缺少这种经过创业淬炼的企业家精神。中国的企业经常是做到一定程度就做不下去了，股价也低，利润下降，这是普遍现象。其背后是创始团队的流失与不良管理，当然还有企业文化的问题。要快速跟随市场变化而变化，说起来容易，其实非常难。

此外还有一点，我觉得互联网还是越来越趋于垄断，中国互联网一个很大的风险就是三大巨头（百度、腾讯和阿里巴巴），在未来这种垄断所造成的影响可能会很严格地限制创业企业的市场边界。

胡斌：中国创业者需要快中求生。

中国市场在不远的将来出现大的颠覆式创新的可能性不大。“美国人负责创新，中国人负责copy”这种状况在最近几年或许不会有大的改变，但再过5年或者10年，情况会发生改变。

就现在而言，以温水煮青蛙的方式成长起来的网站太少了，豆瓣算独树一帜。大多是爆发式的，因为没有好的土壤让你慢慢成长。这几年，要想成功还是要迅速发展。

刘二海：中国人对创新的理解有偏差。

很多人说中国现在缺少创新。但其实大家对创新这个词有很多误解，首先是为什么要创新？创新是为了战胜竞争对手。我的这个观点曾被指责为“狭隘”，但事实如此。创新意味着失败的可能，这就是为什么政府不愿意创新的原因，一旦失败，它需要承担责任。而公司甘愿冒风险创新的原因就是要战胜竞争对手。原创的风险太高，因此既然创新一点点就能解决问题，为什么还要冒更大的风险？毕竟，从VC的角度而言，我们要控制风险而非制造风险。但在目前这种同质化竞争严重的环境下，创业者需要不断创新。

李开复：中国市场的恶劣环境会淬炼出强健的商业模式。

中国人创业的优势并不是创新，而是技巧和坚韧度。中国整个创业环境就是一个巨大的角斗场，淬炼出来的创业者和企业的强壮程度比美国更高。

中国的商业模式也往往会比美国更复杂。美国人很直接，我卖产品、你给我钱就是了；我卖游戏，你玩，付我钱。但中国不是这样，要先免费满足所有用户，然后挖掘出你的欲望，靠这个来获取巨大的利润。

在这个过程中产品建立了非常高的竞争壁垒。对手不可能打价格战，因为我本身就是免费的。无论淘宝还是360，都是在最艰难的环境里面淬炼出来的商业模式，我相信它们在世界各个角落都能生存下去。

创业者说

创业者说

季琦：勇于自我变革

季琦 | 文

初创企业向成熟企业的转型过程中，容易遭遇迷失。华住酒店在创始人放权后，明显失去方向感。因此当季琦再次执掌帅印后，从战略、结构以及文化等三个方向上同时推动变革，让企业重获竞争力并回归正轨。

人们通常把我定义为一个“连环创业者”。从2000年到2010年，我先后创办了携程、如家和汉庭等三家公司，并把他们成功地推上了美国纳斯达克市场，这在中国绝无仅有。不过，对我来说，那已是过去时。2010年3月26日，从汉庭（华住酒店集团前身）成功上市那刻开始，我就决定不再创办另外的公司，而确定我们的终极目标：做成全球最大也是最好的酒店集团。

我认为在有生之年这是可以办到的，但绝对是一个挑战，它意味着两个“必须完成”的转型，一是我个人要从一个创业家转型为企业家；二是汉庭本身要从一个初创企业转型为一个管理规范且具备变革能力的成熟企业。为了实现这两个转型，无论是我本人还是汉庭，在过去四年中都经历了高强度的变革以及戏剧性的变化，事实证明，我们走在了正确的道路上。现在我要讲述的就是这场变革起因、方法以及一些体会。

“放手”之忧

2005年，我离开如家，创办汉庭。起初定位于中档连锁酒店，在做了几家店之后，发现中档市场有些超前，经济型酒店市场仍在高速发展，于是我们又回头重新做经济型酒店。

2009年，汉庭启动了上市计划，我更多考虑的是上市后企业的规范化管理，我是工程师出身，擅长科学化思维，对顾客体验特别敏感，具备企业家精神，但自认并不擅长管理。于是我交出最高执行权。不过，日子一长，我开始隐约感到一丝隐忧：汉庭的专业化管理确实有了，但企业家精神却打折了。

我们请专业化管理者没错，但同时CEO也必须要有企业家精神，否则他就只是一个管理机器，是管理不好这么大的一个企业的。反过来，如果我总是以一个创业者、颠覆者的角色在企业做CEO，也是管理不好的，我必须将领导与管理两种职能统一在一起才行。

2011年11月，我告别了两年多悠闲的日子，重新坐到汉庭CEO的位置上。当时，汉庭的现金储备是三家（如家、七天，汉庭）经济型酒店中最宽裕的，两年前IPO融来的钱也没花，但从另一个角度来看，这说明过去两年我们的经营过于保守了。

企业的变化应当发生在外界变化之前。从2002年开始，中国经济呈现高歌猛进地发展，持续了8、9年。这期间，像如家、七天、汉庭几家主要的企业，始终忙于开店、上市，在产品上、品牌战略上都没有发生什么变化。但客户与竞争环境都发生了变化，举个例子，过去的客户是60后、70后，从2011年开始，80后、90后客户占到了50%以上。观察到这一点后，我向大家清晰地表达了我的想法和决心，我说：“我们要适应市场变化，根据变化推动企业变革，这就是2011年我回归汉庭CEO想做的事。”

寻求支持

要推动变革，必须要取得利益相关者的信任、理解和支持，尤其是获得来自上头和下头两个方向的支持。“上头”就是董事会，下头就是高管团队。如果董事会的文化是整天看报表，你就无法基于长期战略实施变革，如果高管团队只有执行力缺乏领导力，变革的动力就会层层衰减，变革的效果就会打折扣。

中国市场发展速度非常快，这就要求创业公司面对环境变化能够做出快速反应。我认同企业“需要有主人”这个说法，大股东意志与管理者意志统一非常重要，这保证公司可以做出快速反应。很多创业公司，由于VC等因素，过早地实现了股权分散，对企业发展是不利的，这是我从携程、如家一直到现在的经历中得出的经验。到目前，我个人仍然是公司最大的股东，并拥有公司62.7%的投票权，这保证了我们的决策效率。

我不会做“暴君”。你既要讲感情，也要坚持你的目标和原则。2011年11月－2012年4月，我们进行了高层大换血，将决策团队由5人缩减为3人，中高层管理团队的意志更加统一，决策效率高，执行力更强。

如何防止自己不犯大错呢？我的方法是，重大决策时，我总会与董事成员一对一沟通：吴炯，黄岩，范敏，这些人都是哥们儿，是那种“和而不同”的哥们儿，他们在我心中亦师友，我们彼此信息和了解，任何意见他们者敢说，没有心理障碍，三年来，无论是多品牌战略，人事调整，我都会找他们沟通，他们对我帮助很大。

同时，我把寻找利益相关者支持的过程也看作是制定、雕琢变革方案的过程，这是非常重要的。你需要大权独揽，但绝不能大包大办，你一定要擅于把大家的智慧凝聚到一起。最终，我们决定，从战略、结构以及文化等三个方向上同时推动变革，事实上，这几乎涉及到了企业的全部内容。

推动变革

很多管理者经常要在长期目标与短期利益之间进行艰难的平衡。我认为企业只有一个目标——就是长期目标。

战略是实现目标的方式。在战略变革之前，首要的任务是把目标定好。很多管理者受制于企业长期目标与短期利益之间的矛盾，经常要在二者进行艰难的平衡。我认为企业只有一个目标——就是长期目标。领导者首先要能看到很远的地方，然后再制定战略，只有这样企业才能不偏离正确的方向，基业才能长久。在这样的理念下，我们把长期目标确定为做成全球最大也是最好的酒店集团。

战略变革达成共识之后，就需要推动结构变革。正如钱德勒所说：战略决定结构，结构追随战略。具体来说，我们的结构变革包含了品牌、经营模式、组织等三个层面的变革。

其一，品牌结构。当时我们面临的形势：一是经济酒店同质化；二是老的市场机会变小了，新的市场机会开始显露。一二线城市经济型酒店的边缘物业消化得差不多了，业态利基变小，竞争开始涌入三四线城市，风险加大。此时，中端酒店的机会出来了，我们称之为，中端市场“打猎”的机会窗口已经敞开，稍纵即逝！此时，是重新定义中档市场的良机，你如果能够迅速开发出新的产品模型，就意味着你打造了蓝海市场。

其二，经营模式。经济型酒店市场处于成长期，而不是收割期，中档连锁酒店市场还处于起步期。基于这两个整体判断，为了实现“快”战略，在经营模式上，从单纯“直营”改为“直营与加盟”并重。客源充足的地方，两种方式都可以有，比如徐家汇商圈，开7、8家甚至10家店都没问题。过去我们比较保守，造成的结果是，把市场份额留给了竞争对手，现在我们扩张的速度之快是前所未有的。

其三，组织结构。以前，决策主要靠总部推动。我回归之后，实现了总部与区域双驱动：总部负责专业化管理，分公司负责区域市场。一个高空，一个地面，要双轮驱动力都强才行，否则，如果只有地面的东西，那就是个体户，如果只有总部的东西，专业化管理贯彻不下去也不行，所以必须并重。

如今，我主导的华住三大变革如今已经全面落地，发挥了实效，企业在提速的同时实现了变革。整个华住集团来看，我们取得了规模上的史无例地增长，利润水平在全行业也数一数二，这场深入骨髓的大变革在没有带来动荡的前提下，为企业发展注入了的新竞争优势。华住的多品牌架构已经成形，一线公司与总部的双驱动组织结构释放出越来越强大的动力。

这几年，我喜欢的生活又回来了。早上7点半就起床，吃完早饭就去公司上班、开会，一直到晚上6、7点钟才回家，回家后一般接着工作到很晚，亲力亲为，劳心劳力。我从一个创业家转型成为成熟企业的领导者兼管理者。CEO其实是很孤独的，在重大决策时，没有太多人可以商量，很多事只能自己拿捏。所以企业的突破，首先是领导人自身的突破。如果自己不能突破，要么主动离开，要么是被人踢开。像我们这个结构，别人踢开我不容易，自己就更需要有突破自身局限意愿，提高自我控制和自我管理的水平，以实现自我提高。

季琦是华住酒店集团创始人兼CEO。

创业者说

Chobani酸奶CEO ：

摆脱外援，自主创业

哈姆迪·乌鲁卡亚 | 文

观点：不引入任何外部投资者的情况下，自主创业有可能成功吗？Chobani是很好的例子，它的诞生来自于乌鲁卡亚对童年时代土耳其酸奶的热情，以及在纽约北部偶然发现的一家待售旧酸奶厂。不到三年，它就成为美国最畅销的酸奶品牌。

我一直喜欢喝酸奶——那种我母亲用自家农场里的原料做的、稠稠的酸奶，在土耳其我从小喝到大。当我1994年搬到美国的时候，发现美国的酸奶又甜又稀，非常难喝。我要是想喝酸奶，只能在家自己做。2005年3月，我在邮件里得知一个设备齐全的待售酸奶厂。

为了买下那家工厂，我获得美国小企业管理局（Small Business Administration，SBA）支持的银行贷款。这点在Chobani的发展历程中至关重要。我们的发展没有依赖外部投资者——风投、私募、战略合伙人以及那些潜在购买人，对我们的成功极为关键。现在Chobani已经是10亿美元的生意，我仍然是公司的唯一所有者。因此，我可以用自己的方式来经营公司，能在没有外部人压力的情况下为它计划未来。

太多创业者认为，把企业做大必须依赖风投或者其他权益投资者，这个想法是错的。如果我能用不到十年的时间，在一个资本密集行业中把一家公司从零做到10亿美元，那么很多其他企业也能行。

关键决策

2007年底，我们的产品准备好上市了。那时，我们做了很多关键的决策，正是它们让我们在业务起飞后可以持续地为成长提供资金。

首先，我们坚持Chobani要放在主流食品商店售卖而不是专营店，这可能是我们做过的最重要的决定。尽管很多美国人在Chobani推出之前并没有听说过希腊酸奶，但由于分销渠道有限，因此它一直非常小众。我们则希望每个人都能买到Chobani，假如我们当初接受那些专营商店的提议，公司绝不会成长得如此迅速。

其次，我们与零售商就上架费用进行了协商。我们没有那么多钱，因此就和它们协商在酸奶销售的过程中慢慢支付上架费用。

第三，我花了很大精力来制定单品的售价，以便合适的定价能够为后续的增长提供资金。最终我们决定每杯酸奶的定价略低于1.5美元，这比美国传统酸奶的定价要高（美式品牌售价一般在1美元以下），但是远比美食商店售卖的欧式酸奶便宜。很多新公司可能会低价推出新产品然后再尝试着逐渐提价，而我找到了长远看更合理的始发价格，从而避免了这一点。

我们在现金使用方面极其谨慎，业务设置是要尽早盈利，因为酸奶是易腐产品，不会有太多的存货。超市在我们交货后会立即付款，但是供应商给了我们一到两个月付账时间。这对我们的现金流有非常大的帮助。

坚守自主

在Chobani首次上市销售后的几个月，我开始接到一些潜在投资者的电话。这些对我来讲都是新事物。我甚至不知道什么是私募股权投资。我把Chobani当成一家简单的夫妻店来经营。我没有任何应对潜在投资者的策略。

有一段时间，我会接这些电话和私募公司的人见面。我逐渐认识到，他们试图让你怀疑自己——这是他们论调中的标准部分。我不断听到同样的内容：“你从来都没有做过这个。”“这不是一个创业公司的世界。”

但是，当我越是思考这些，我就变得越发自信。我们是没有经验，可早期做的大部分决定都是正确的。我们的产品和包装都很好，那些有经验的人认为Chobani属于天然食品通道，我们把它放在了奶制品通道。而口碑的力量非常强大，以至于我们的营销能够自发进行。所以，除了钱之外，我不知道这些人到底能带来什么？

我之所以有这个态度，原因之一是Chobani的迅速成功让银行愿意为我们的成长提供资金。同时，我知道一旦从投资者手中拿到钱，计时器就开始滴答响了。私募投资人想在五到七年内增值套现，可能会逼我们把Chobani卖给一家大的食品公司。我见过其他小食品公司走上过那条道路，他们不可避免地丢掉了自己的灵魂。

如今我们有一个银行财团和一个授信额度来满足资本需求。2012年12月，我们在爱达荷州开了一家工厂，在厂房和设备上总共投资了7亿美元。现在我们每周至少生产200万盒酸奶，Chobani的业务仍在不断成长。

这种自筹资金的方法，最大的负面因素是我的资产几乎全部都投进了Chobani。但是，我并不认为顾客对我们产品的热爱只是一时之兴。酸奶消费在美国才刚刚开始，加拿大的人均酸奶消费量是美国的1.5倍，欧洲则是美国的7.5倍。既然现在有了好的酸奶供应，人们就会消费更多。美食家、大厨和营养学家们也都爱它。

最终我们可能会让Chobani上市。如果我不打算把它卖给大的食品公司或者变成一个家族企业，我就需要建立一种方式能够让它在我之后还能继续生存下去。我还不确定究竟会选择什么样的方式把Chobani变成一笔遗产——但这是一个幸福的烦恼，不是吗？

哈姆迪·乌鲁卡亚是Chobani的创始人兼CEO。

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Table of Contents

- 卷首语： 让创业有规可循

- 新创业时代

- 精益创业 改变一切

- 中国：创业者的新乐园

- 创业者入门

- 创业者的第一堂谈判课

- 创业者的第一堂营销课

- 关于VC的六大谎言

- VC眼中的创业

- 寻找下一波浪潮

- VC谈中国式创业

- 创业者说

- 季琦：勇于自我变革

- Chobani酸奶CEO：摆脱外援，自主创业

- 版权页

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卷首语： 让创业有规可循

新创业时代

精益创业 改变一切

中国：创业者的新乐园

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关于VC的六大谎言

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